КУРСОВАЯ РАБОТА
Основатели, сторонники
и противники школы человеческих отношений
и школы поведенческих наук
Оглавление
Введение
Проблемы мотивации работника
и трудности управления в условиях все
увеличивающего штата (и усложнения сомой
структуры организаций) особенно остро
встали перед руководителями в 50-60-х годах
прошлого века. Появилась необходимость
подвести научную основу под принципы
управления, тем более, в период оформления
профессионального менеджмента, как рода
деятельности.
Выяснилось, что руководитель
в прошлом – это не то, что руководитель
теперь. От первого требовались исполнительность,
обязательность и дисциплина, от второго
ожидают безукоризненного знания дела,
самоотдачу и готовность работать с использованием
всего своего потенциала. Причем, в первую
очередь на потребность времени откликнулась
психология, и уже за ней потянулись и
другие науки гуманитарного цикла.
В данной работе мы рассмотрим
основные подходы к теории управления
и поведения. Наша цель – обзорно изучить
различные точки зрения относительно
школы поведенческих наук и, применив
методы систематизации и обобщения, проследить
наиболее популярные тенденции в этой
сфере. Такое наблюдение тем более актуально
в условиях формирования корпоративной
этики, новых взглядов на работу и управление
в нашей стране. Сравнительный анализ
позволит не только сделать выводы по
ведущим направлениям и, отчасти, спрогнозировать
ход научной мысли в данной сфере, но и
применить наблюдения к нашим, российским
реалиям.
В своей работе мы в первую очередь
будем опираться как на труды классиков,
так и на учебные пособия по менеджменту.
В пример можем привести «Менеджмент»
под ред. Ю.А. Цыпкина, «Менеджмент персонала
предприятия» под ред. В.В. Травина, В.А
Дятлова и др.
Глава
1. Основатели и сторонники школы поведенческих
наук
В сфере изучения поведения
на рабочем месте наибольших результатов
достигли бихевиористы (англ.behaviorism, behavior-
поведение). Особенно внимательно изучались
характеристики власти и авторитета, секреты
лидерства и суть мотивации.
Основной посыл бихевиористов
заключается в том, что поведение человека
определятся совокупностью стимулов и
реакций на них. Следовательно, «правильные»
стимулы вызывают «правильные» реакции
и наоборот. Этот подход и эта методика
получили широкое распространение, а некоторые
понятия бихевиоризма стали использоваться
в других дисциплинах, изучающих поведение
человека (социология, антропология, педагогика
и т.д.). Более того, практически все общественные
науки, в той или иной степени, используют
данную методику. В том числе – и наука
об управлении.
Впервые мы сталкиваемся с подходом
«стимул - реакция» (применительно именно
к сфере управления) в книге Честера Барнарда
«Функции администратора». В дальнейшем
на певый план в этой области вышли работы
таких ученых, как А. Маслоу, Ф. Херцберг,
Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис. Стоит
ли говорить, что книги вышеназванных
авторов до сих пор пользуются популярность
среди менеджеров, поскольку знание секретов
мотивации обещает их владельцу «более
высокие прибыли за тот же объем усилий».
[23, 161].
Поскольку практика управления
использует в том числе и личный человеческий
опыт, мы не можем обойти стороной личность
самого основоположника школы поведенческих
наук.
Честер Барнард – профессор
и одновременно бизнесмен. Началом его
работы по исследованию организационных
функций можно считать выпуск двух статей
на эту тему.
Анализируя структуру организаций
и результаты применения различных социологических
концепций в них, Бернард издал книгу «Функции
руководителя» (1938 г.) [6, 542]. Эта работа
оказала большое влияние на изучение менеджмента.
По Бернарду само явление власти
– это не что иное, как «информационная
связь», благодаря которой члены организационной
структуры воспринимают информацию как
инструмент управления ими.
Причем власть воспринимается
подчиненными тогда, когда команды считаются
легитимными и необходимыми. Получается,
власть имеет большее отношение к работникам,
чем к менеджерам. Подлинным держателем
власти является не менеджер, обладающий
формальными правами, которыми его наделила
организация, и навязывающий свое управление
персоналу, а сам персонал. [10, 164]
По Бернарду, степень восприятия
власти подчиненными, зависит от следующих
условий:
- Насколько подчиненный
понимает смысл сообщения, поступающего
от менеджера. Часто менеджеру
приходится интерпретировать свою
команду, для того чтобы персонал
его лучше понял.
- Насколько распоряжение
соответствует назначению организации
- Насколько сообщение
согласуется с личными потребностями
подчиненных и с интересами
персонала.
- Каковы умственные и
физические способности подчиненного.
[15, 134]
Своеобразным прорывом стало
осознание того, что простого «раздавания»
приказаний руководителем мало. Для сотрудника
важно осознавать себя сотрудником, то
есть его нужно побудить к сотрудничеству.
В противном случае работник может не
признать полномочия начальника и не выполнить
необходимое действие.
Причем, взаимосвязь, о которой
говорилось выше, как раз и является гарантом
признания полномочий.
Бернард также открыл такое
психологическое явление в среде работников,
как «область безразличия». Другими словами,
это тот «лимит доверия», в рамках которого
трудящиеся воспринимают указания практически
безоговорочно. Широта (или узость) области
безразличия у конкретного индивидуума
определяется многими факторами. Среди
них: микроклимат в коллективе, морально-нравственные
установки самого человека, политика компании.
Последняя должна быть направлена на заботу
о сотруднике, только в этом случае у исполнителя
сложится ощущение, что компания дает
ему больше, чем забирает. Кроме того, нельзя
забывать о коллективном характере работы.
Если работник отказывается подчиняться,
удар наносится по эффективности всей
организации. Поэтому другие члены коллектива
будут оказывать давление на «бунтовщика»
с целью восстановлении эффективности
структуры в целом.
Ч. Барнард полагал, что «индивид
всегда является «стратегическим фактором
организации». Именно усилия, прилагаемые
людьми, и составляют энергию социальных
организаций, но люди идут на действия,
лишь побуждаемые стимулами.
Нужно понимать, что концепция
человеческих отношений и концепция управления
человеческими ресурсами отличаются.
В первом случае менеджер привлекает сотрудников
к решению задач на уровне обмена информацией
и доверительных отношений, во втором
случае допускается определенный уровень
самоуправления. Более того теории управления
человеческими ресурсами советует привлекать
персонал к управлению компанией, в таком
случае уровень самосознание индивида
значительно выше.
Цель управления на основе человеческих
ресурсов – отладить систему принятия
решений и мотивации таким образом, чтобы
раскрыть трудовой потенциал каждого
работника. Новый подход в глобальном
смысле стремился развить личность до
уровня осознания своего потенциала, а
цели компании интерпретировались, как
коллективные. Именно в интерпретации
целей (точнее, в восприятии целей людьми)
заключался один из главных камней преткновения
между сторонниками и противниками школы
человеческих взаимоотношений.
Глава 2. Противники
школы поведенческих наук
2.1. Критика бихевиоризма
Школа поведенческих наук и
классический бихевиоризм, лежащий в ее
основе, не смотря на популярность в 60-70-е
годы, подвергалась критике со стороны
ученых. Прежде всего, критике подвергалось
недостаточное внимание бихевиоризма
к воле и сознанию человека. Необихевиоризм
пытался преодолеть этот недостаток включением
в связь «стимулы-отклик» так называемых
промежуточных переменных - совокупности
различных познавательных и побудительных
факторов. [14, 369]
Однобокость суждений сторонников
школы науки о поведении и ограниченность
методов воздействия на работника в их
распоряжении (смена деятельности, участие
работника в управлении) приводила к малой
результативности. Следование постулатам
Школы не всегда приводило к гарантированному
результату. Несмотря на многие важные
положительные результаты, бихевиористский
подход иногда оказывался несостоятельным
в ситуациях, которые отличались от тех,
что исследовали его приверженцы. [12, 428]
По мнению исследователя менеджмента
Линделла Урвика бихевиористы:
- утратили осознание специфики
больших социальных и технологических
систем;
- приняли своей предпосылкой
положение, будто рабочим можно
манипулировать, чтобы вогнать его
в существующие промышленные
рамки;
- исходили из того, что
кооперация и сотрудничество
естественны и желательны, обойдя
значительно более сложные вопросы
в социальных конфликтах;
- смешали цели и средства,
предположив, что удовольствие и
счастье в будущем вели бы
работников к гармоническому
равновесию и успеху в организации.
Кроме того, согласно теории
Ч. Барнарда, факт кооперации относился
к природной потребности человека выполнить
ту работу, которая одному не под силу.
И только значительно позже ученый пришел
к мысли о разделении выгоды, получаемой
через кооперацию, и выгоды частной. Соотношение
этих двух видов выгоды можно охарактеризовать,
как общее и частное. Кооперация вынуждена
преследовать интересы всех участников,
в то время как цели компании – это цели
ее владельца.
Расхождение между личностными
мотивами и организационными задачами
кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на
гипотезу существования дихотомии Дихотомия
(гр. Dichotomia , Dicha- на две части и tome - сечение)
- последовательное деление целого на
две части, затем каждой части снова на
две и т.д. результативности и эффективности.
Кооперативная эффективность
- следствие индивидуальной производительности,
означающей достижение цели с минимальной
неудовлетворенностью и минимальными
затратами для сотрудничающих участников.
Тем самым эффективность служит показателем
удовлетворенности индивидуальных мотивов
кооперации, и лишь сам индивид в состоянии
определить - было или нет соблюдено это
условие.
2.2. Другие подходы
к управлению
Прекрасно осознавая недостатки
Школы поведенческих наук и их малую практическую
значимость для бизнеса (при этом не отрицая
заслуги приверженцев школы), ученые искали
новые подходы к управлению персоналом.
В результате сформировалось несколько
альтернативных подходов к решению задач,
стоящих перед менеджерами.
Американский производственный
психолог Рэнсис Лайкерт, опираясь на
свой опыт, предлагал раскрывать возможности
человеческого ресурса компании путем
оптимизации всего коллектива в целом.
Оптимальным решением по Лайкерту могла
служить такая организация, которая построена
по принципу рабочих групп, параллельно
связанных между собой. [18, 174]
Многообразие организационных
моделей в настоящее время, можно считать
продолжением идей Рэнсиса, Лайкерта.
Классификация стилей управления,
введенная Лайкертом:
1. Эксплуататорско-авторитарные
системы. Системы этого типа отличаются
малым вниманием к индивидуальности отдельно
взятого сотрудника. Мотивация в них принимает
форму угроз и санкций, отдача, соответственно,
невысокая. Как невысока ответственность
низшего персонала в сравнении с объемом
ответственности среднего и высшего звена.
Заинтересованность в групповой работе
минимальна.
2. Благожелательно-авторитарные
системы. Коммуникативные связи богаче,
чем в предыдущем случае, однако, их недостаточно
для формирования повышенной степени
самосознания и чувства личной ответственности
за конечный результат у работников низшего
уровня. Управленческий персонал выступает
в роли своеобразного покровителя в отношении
своих подчиненных. Наличие групповой
работы минимально, поскольку недостаточно
условий для этого. Мотивационные программы
большей частью основаны на материальном
вознаграждении наиболее продуктивных
сотрудников. Разница в степени ответственности
по-прежнему велика.
3. Консультативные системы.
Начальники в таких системах демонстрируют
большую веру своих подчиненных. Практикуется
ограниченное подключение рядовых сотрудников
к управлению организацией. Ответственность
– особенно среднего звена – значительно
выше, чем в благожелательно-авторитарных
и тем более эксплуататорско-авторитарных
системах. Данный подход позволяет гораздо
полнее раскрыть потенциал каждого подчиненного,
и за счет этого общая эффективность структуры
заметно повышается. Отчетливо просматриваются
коммуникативные связи (как вертикальные,
так и горизонтальные), присутствует средний
объем бригадной работы.
4. Системы группового участия.
Самые эффективные и самые редко встречающиеся
системы. Доверие начальников к подчиненным
– максимальное. Средний и даже низший
персонал в достаточных объемах привлекается
к управлению организацией, что позволяет
мотивировать их не только экономическими
средствами, но и большей свободой действий
в рамках компетенции. Бригадная работа
- обычное и даже поощряемое явление. Системы
группового участия, согласно Лайкерту,
наиболее приемлемы в компаниях, ориентированных
на прибыль. Не смотря на видимую сложность
воплощения, системы именно такого типа
максимально полно раскрывают потенциал
сотрудников, позволяют реализовываться
всем участникам процесса и снимают противоречия
между частными и корпоративными целями.
Классификация Лайкерта – не
единственная. Среди прочих можно отметить
классификацию Роберта Блэйка и Джэйна
Мутона.
1. Администратор – менеджер.
Ориентирован на эффективность и высокий
уровень взаимоотношений с подчиненными.
2. Соглашатель – менеджер. Данный
тип менеджера менее эффективен по сравнению
с предыдущим. Он склонен «распыляться»
на отношения, которые не влияют на непосредственное
решение поставленной задачи.
3. Доброжелательный автократ
ориентирован прежде всего на выполнение
поставленных задач и уже во вторую очередь
обращает внимание на отношения. Как ни
странно, но такой руководитель, если отталкиваться
от наблюдений Роберта Блэйка и Джэйна
Мутона, оказывается более эффективным,
нежели соглашатель.
4. Менеджер-автократ. «Чистый»
автократ теряет «нить» взаимоотношений
с подчиненными, менее подвижен в ориентации
на ситуацию и потому КПД такого стиля
руководства можно считать низким.
5. Менеджер-прогрессист. Его
ориентация на человека и уже затем –
на ситуацию (следовательно, меньшая зависимость
от ситуации) позволяют ему принимать
более адекватные и эффективные решения.
6. Миссионер – менеджер. Применяет
высокую степень ориентации на отношения
и низкую степень ориентации на задачи
в ситуации, которая не приемлет такого
поведения, что делает его менее эффективным.