Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Тенденции развития  организационных структур

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа. [5, с 214]

При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.

В странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы все чаще создают венчурные и инновационные структуры управления. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух. Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические. Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

• активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
•   развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
• внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
• усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям:

1. В принципах  управления:

-  изменение соотношения  между централизацией и децентрализацией  в управлении, вызванное изменениями  стратегических приоритетов, активизацией  или снижением уровня взаимодействия  между структурными подразделениями;

-  расширение программно-целевого  управления, предусматривающего консолидацию  ресурсов для развития наиболее  эффективных направлений производственно-рыночной  деятельности, а также наиболее  полное применение ресурсного  потенциала фирм-производителей;

-  использование концептуальных  положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы  на решение рыночных задач: удовлетворение  потребительского спроса, укрепление  конкурентных позиций, интеграцию  в рыночную среду, формирование  систем продвижения продукции, применение  методов воспроизводства спроса  и др.

2. В аппарате  управления:

-  перегруппировка подразделений  и изменение внутренних взаимосвязей;

-  выделение в самостоятельные  хозяйственные подразделения программно-целевых  проектных групп;

-  выделение подразделений, специализирующихся на инновационной  деятельности;

-  изменение характера  межфирменных связей в результате  интенсификации интеграционных  процессов, участия в акционерном  капитале, развития рыночной кооперации  и неформальных взаимоотношений  между бизнес-партнерами;

-  перестройка научно-производственных  комплексов в наукоемких отраслях;

-  выделение дополнительных  промежуточных управленческих звеньев  – специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются  определенные проблемы.

3. В функциях  управления:

-  усиление роли стратегического  планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной  экономической и научно-технической  политике;

-  развитие экономического  анализа и информационного обеспечения  управленческой деятельности;

-  внедрение системы  контроллинга и мониторинга конечных  и промежуточных результатов;

-  появление новых задач  в области управления персоналом;

-  привлечение работников  к участию в акционерном капитале;

- развитие маркетинговой  деятельности и придание ей  более высокого управленческого  статуса;

-  выделение функции  организации внешних коммуникаций;

-  усиление роли социально-психологических  методов управления.

4. В хозяйственной  деятельности:

-  изменение технологических  процессов на основе внедрения  новейших достижений научно-технического  прогресса;

-  углубление межфирменного  сотрудничества в части специализации  и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких  отраслях, области разработки природных  ресурсов и т.д.;

-  развитие современных  предприятий.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

• масштаб производства;
• структуру и емкость занимаемого рынка;
• особенности потребительского контингента;
• свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
• тенденции и перспективы развития конкуренции.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются:

♦ интеграция;

♦ автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры;

♦ сетизация;

♦ деменеджеризация;

♦ деструктуризация;

♦ информатизация;

♦ виртуализация;

♦ социализация.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• групповая организация труда как основа новой структуры управления;
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
•   создание условий для гибкой комплектации продукции;
•   минимизация запасов;
• быстрая реакция на изменения;
•   гибко переналаживаемое оборудование;
•   высокая производительность и низкие затраты;
• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА2.ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Евросеть»

2.1.Характеристика  предприятия

«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть», а 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть», в 2006-м – 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов «Евросеть» в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины «Евросеть» открыты также в Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане

Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил $4,6 млрд. долларов. В 2006 года «Евросеть» продала более 12,1 млн. сотовых телефонов. По итогам 1 квартала 2007 года оборот компании составила $1,3 млрд. долларов.

В 2006 году количество посетителей магазинов «Евросеть» превысило 700 млн. человек.

Бренд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина. Тщательно подобранный персонал олицетворяет целую философию качественного обслуживания клиентов компании. И даже форма одежды персонала – ярко желтая.