Организационная структура

Также при выполнении функций управления в филиалы через генерального директора сети фитнес-клубов «Спарта» проходит разного рода информация, пожалуй, в большем объеме, чем через любого другого топ-менеджера предприятия. Поэтому генеральный директор в процессе работы инициирует постановку задач и выстраивает идеологию информационной системы, согласовывая ее с требованиями прочих служб и подразделений.

Следует отметить, что для этого на предприятии имеется IT -служба, формально подчиненная финансовому директору, но осуществляющая вопросы технического и технологического обеспечения информационной инфраструктуры всего предприятия, в том числе реализует возможность электронного документооборота на предприятии. Необходимость такого подчинения была обусловлена тем, что на практике деятельность именно финансового блока ООО «КЛГ-групп» не достигала эффективности по причине того, что функциональные менеджеры компании не могли четко и в срок пользоваться финансовой информацией. Они не владели оценкой финансовых показателей и не знали, откуда они берутся. В настоящее время финансовый директор фактически выступает инициатором и организатором информационного обмена между подразделениями предприятия.

Подразделения предприятия связаны между собой  финансовыми отношениями, которые включают в себя выплату заработной платы, премий, пособий, материальной помощи, а также взыскание денег за причиненный ущерб, удержание налогов.

Помимо этого  взаимодействие осуществляется и между  подразделениями ООО «КЛГ-Групп» и отделом маркетинга. Подразделения предоставляют менеджеру по маркетингу информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга предоставляет всем подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности. Информационный обмен осуществляется посредством организации локальной компьютерной сети, реализующей возможность объединённого доступа к ресурсам любого из компьютеров, который подключен к данной сети.

Во-первых, это  совместный доступ к различной информации и программам, таким как:

- 1С: предприятие;

- консультант  бухгалтера;

- Гарант+ и  др.

При этом данные или программы, которые находятся на одном из компьютеров сети, могут применяться на любом из подключенных к нему компьютеров. Так происходит, к примеру, при использовании бухгалтерской сетевой программы, когда работники, имеющие доступ к этой сети, могут внести изменения в единую базу данных. Для реализации постоянной связи между компьютерами локальной сети их соединяют в рабочие группы.

Во-вторых, благодаря наличию постоянной связи между компьютерами возникает способность удаленного администрирования, когда за одним компьютером можно следить за работой остальных компьютеров, которые подключены к локальной сети. Это к примеру, получение информации о том включен ли конкретный компьютер, или же какие программы на нем в данный момент запущены и прочую полезную информацию.

Наличие локальной сети также дает возможность сэкономить. Покупка одного принтера, сканера, модема и других устройств равна по стоимости покупке сетевого оборудования. Поэтому IT-службой организован серверный компьютер, на котором сохраняются все обменные файлы и программы, а для каждого компьютера рабочих групп имеется доступ к общему принтеру, сканеру и другой офисной технике.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Деятельность ООО «КЛГ Групп» подчинена целям максимального удовлетворения потребностей и интересов клиентов в услугах в сфере спорта, отдыха и красоты, а также привлечению большего количества клиентов, расширению своего влияния на рынке.

Основными задачами сети фитнес-клубов являются - удовлетворение потребностей клиентов посредством широкого ассортимента предлагаемых услуг, их высокого качества, индивидуального подхода к клиентам; и извлечение максимальной прибыли.

Имидж сети ориентирован на формировании у потенциальных клиентов представлений об ООО «КЛГ Групп», как современных фитнес-клубах, активно внедряющих передовые технологии спорта, отдыха и красоты.

Хорошая оснащенность и разветвленности сети клубов «Спарта» позволяет предлагать клиентам различные виды услуг и в больших объемах.

Исследование отношения потребителей к фитнес-клубам «Спарта» свидетельствует о его популярности, которую компания смогла сформировать с помощью маркетинговых коммуникаций.

В результате был сделан вывод о нахождении организации на этапе II – этапе коллегиальности, который характеризуется быстрым ростом организации и активным заполнением выбранного сегмента рынка.

В ходе анализа организационной культуры было выяснено, что в ООО «КЛГ Групп» работает хорошо подобранный, квалифицированный, доброжелательный коллектив. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки.

При подборе персонала фитнес-клуб «Спарта» испօльзует следующие критерии օтбօра:

• профессиональный уровень;
• уровень образования;
• характер профессиональной подготовки;
• отношение к труду;
• заинтересованность в работе на конкретном предприятии;
• профессиональный опыт;
• частота перемен места работы;
• готовность осваивать новые специальности;
• квалификация;
• состояние здоровья;
• психологическая устойчивость;
• место жительства.

Однако для того чтобы  работник закрепился на рабочем месте  необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса:

1.Экономический аспект. Одним из основных способов  закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

2. Психологический аспект. То, как человек чувствует себя  внутренне на рабочем месте. 

3.Социальный аспект. Немаловажным  фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

На негативные взаимоотношения  в коллективе руководителю нужно  уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуаций и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив. Это позволит подвести текучесть кадров к минимуму и обеспечить повышение качества трудовой деятельности.

ООО «КЛГ Групп» в вопросах поощрения и наказания  в основном ориентирован на материальное стимулирование. Между тем к недостаткам стимулирования персонала в сети клубов «Спарта» следует отнести невнимание руководителя к таким вопросам, как социальная сфера и участие в совершенствовании управления и организационных структур.

Исследование  уровней управления ООО «КЛГ Групп» показало, что организационная структура управления фитнес-клуба «Спарта» представлена несколькими уровнями управления и является линейно-функциональной. Управление разделено на функциональные блоки по направлениям деятельности – финансы, маркетинг, собственно оказания услуг и т.п.

Функции управления в сети фитнес-клубов «Спарта» осуществляются успешно на всех уровнях управления во многом благодаря возможностям современного информационного обмена и обработки данных, которые позволяют оперативно и качественно управлять бизнесом. Руководители и сотрудники четко выполняют свои обязательства, используют прошедший опыт в планировании дальнейшей работы.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акулов В.Б. Теория организации. Петрозаводск, 2002.
2. Бойдаченĸо П. Служба управления персоналом предприятия. М.: Изд-во «Дашĸо и К», 2006.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 2005.
4. Волина В.Методы адаптации персонала//Управление персоналом. 2006. №12.
5. Дятлов В. Кибанов А.Я., Пихало В.Т.Управление персоналом: учебное пособие для вузов. М.: Изд-во «Аĸадемия», 2007.
6. Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 9.
7. Клюĸовĸин В. Личность руĸоводителя и мотивация его деятельности. М.: Изд-во «Дашĸо и К», 2008.
8. Лукашевич В.В., Астахова Н.И. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
9. Материалы официального сайта сети фитнес-клубов «Спарта».
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: “Дело”, 2002.
11. Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2001.
12. Наволоцĸая Я. Руĸоводство современного менеджера. СПб.: Вершина, 2006.
13. Роджер Муэрс. Эффеĸтивное управление. Пер. с англ. Серия «Марĸетинг и менеджмент в России и за рубежом». М.: Изд-во «Фипресс», 2005.
14. Сааĸ А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. СПб.: Питер, 2008.

¹ Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2012. № 9. С.14.

² Роджер Муэрс Эффеĸтивное управление. Пер. с англ. Серия «Марĸетинг и менеджмент в России и за рубежом». М.: Изд-во «Фипресс», 2005.

³ Акулов В.Б. Теория организации. Петрозаводск, 2002.

⁴ Волина В.Методы адаптации персонала //Управление персоналом. №12. 2006.