Организационная культура: сущность и ее роль в управлении

ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Роль организационной  культуры в деятельности организации

Организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Рассмотрим ее функции.

1) Познавательная функция - позволяет работнику реализовать  в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п;

2) Ценностеобразующая - формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию порой заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбрав бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей;

3) Коммуникационная установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации;

4) Нормативно-регулирующая  благодаря своей интеграционной  направленности ведет к идентификации  работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения  работников, делая это поведение  предсказуемым и управляемым. Именно  благодаря развитию этой функции  рождается такое отношение к  работе, которое приводит не просто  к удовлетворенности трудом, а  к приверженности к организации  в целом. Нормативно-регулирующая  функция позволяет контролировать  формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные  с точки зрения данной организации;

5) Мотивирующая - принадлежность  к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия;

6) Инновационная внешняя  функция, помогающая организации  выжить в условиях конкурентной  борьбы, занять передовые позиции  в экономике. Основу ее составляют  система целей, ориентированная  на потребности клиентов, готовность  к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом  ее являются создание позитивного  имиджа организации и завоевание  высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей

7) Стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Значение организационной культуры также определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Также корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, также организационная культура может быть сильная и слабая. Рассмотрим подробнее классификацию оргкультуры.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

2.2 Типология  организационных культур

Существует большое количество типологий организационных культур.

Так как организационной культурой необходимо управлять, переводить. Рассмотрим в данном параграфе некоторые из них.

Одним из первых специалистов в области управления и развития организации был Роджер Харрис Он выделял четыре типа организационной культуры:

1. Культура достижения: базируется  на самовыражении с акцентом  на рост, успех и признание;

2. Культура взаимопомощи: базируется на общности с акцентом  на тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную  интеграцию.

3. Культура власти: базируется  на «выживании» с акцентом  на силу, твердость и непреклонность;

4. Культура роли: базируется  на безопасности с акцентом  на порядок, стабильность, контроль  и выгоды.

Организационная культура, основанная на власти, базируется на неравномерном доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно же, в том числе. Но помимо них к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для вознаграждения и порицания других и управления их поведением.

Как указывает Харрисон, организациям с культурой властного типа обычно присущи три характерные черты.

1. Лидер – это сильная и харизматичная личность, он воодушевляет робких, и отвечает на вопросы запутавшихся.
2. Лидеры заботятся о самих себе, награждая и защищая лояльных последователей.
3. Лидер воспринимается как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий то, чего он от вас ожидает; готовый награждать за угодливость.

Но Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти – они имеют четыре менее хорошие характерные особенности:

1. Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой.
2. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»).
3. Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями.
4. Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).

Организационная культура, основанная на роли, функционирует в системе координат формально определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях и классификации должностей, которые в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию и защищают подчиненных. Структуры и процедуры организации формируют рабочие и иные взаимоотношения между членами организации.

Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи следующие пять характерных особенностей:

1. Строгое соответствие должностным инструкциям приветствуется в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят, и всё будет в порядке»).
2. Служащие вознаграждаются за то, что они играют по правилам, а также за то, что они надежны и на них можно положиться.
3. Личное злоупотребление властью сокращено посредством правил, которые ограничивают произвольное применение власти.
4. Полномочия и ответственность в работе чётко определены, что минимизирует возможности борьбы за власть.
5. Методы работы сужают разнообразие альтернатив выполнения работы, таким образом, снижая потребность в индивидуальном принятии решений.

Недостатки организационной культуры, основанной на роли, следующие:

1. Служащие подчиняются правилам, даже если они не имеют никакого смысла.
2. Считается греховным превысить свои полномочия или отклониться от принятых процедур.
3. Рабочие обязанности четко определены, ограничивая проявления таланта и инициативы в достижении общих целей.
4. Перемены не поощряются, так что служащие перестают пытаться произвести какие-либо улучшения.

2.3 Организационная культура, основанная на достижениях

Этим организациям присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Служащие часто удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает. Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

Таким организациям присущи высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о назначении организации. Общение открыто признается и ценится на всех уровнях организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад в дело организации, и неудачи рассматриваются скорее как возможности поучиться на ошибках, нежели чем признак профессиональной некомпетентности.

Организациям, основанным на достижениях, присущи следующие пять характерных особенностей:

1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.
2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.
3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.

4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.