Новые формы построения организации

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Все  большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной  стоимости и качество работы. Чтобы  быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что  их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует  концентрации усилий и средств в  тех сферах, в которых фирма  имеет преимущества и возможность  производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и  организации производства новых  продуктов. Исследования показывают, что  на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Важно также  ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих  воздействий в связи с изменением внешней среды.

Возрастание роли инноваций  и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот  факт, что крупные организации  не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации  присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.

Указанные характеристики взаимосвязаны  и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое  развитие, демографические факторы  и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать  эти изменения в программах своего развития, с тем, чтобы создать  гибкую и мобильную организацию.

Исследования, проводимые в  разных странах, показывают, что ключевыми  направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Можно выделить следующие  характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность  целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к  более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми  акционерами. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация  стратегического управления предприятиями.

В новейшей литературе в  области управления много места  уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура такой корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса.

Проходящая в настоящее  время революция в информационных технологиях - глобальный процесс, создающий  повсеместно новые, невиданные ранее  возможности для повышения эффективности  управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они  широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится  в прямой зависимости от того, какой  объем информации поступает и  как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем  разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в  ближайшем будущем станет еще  более актуальной. И, разумеется, в  будущем необходимо соединить или  как минимум сделать совместными  две информационные системы - старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

В настоящее время организация  управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной  организации, разделенной на департаменты и отделения, к "информационно-базирующейся" организации, организации специалистов. Основные направления изменений  отдельных элементов моделей  управления - современной и будущей - представлены в табл.2.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация  XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подобной организации становятся задачами ближайшего будущего.

 

Таблица 2 Переход от современной модели к будущей

Объект изменения	Современная модель	Будущая модель (XXI в)
Организация	Иерархия	Сеть
Структура	Самодостаточность	Взаимозависимость
Ожидания работа-	Удовлетворение	Качественный рост персонала
ющих	насущных нужд
Руководство	Автократичность	Целевая ориентация
Рабочая сила	Однородная	Принадлежность к разным культурам
Работа	Индивидуальная	Групповая
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация	Прибыль	Потребители
Ресурсы	Капитал	Информация
Управление	Совет директоров	Разные комбинации органов управления
Качество	Достижение заданного	Бескомпромиссное достижение
	уровня	возможного уровня

2.3 Организационное  развитие

 

Осуществление изменений, связанных  с организационным развитием, опирается  на базовые допущения в отношении  людей, групп и организаций.

На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения.

На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и организации в целом.

На уровне организации - исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и организации в целом.

В процессе организационного развития делается акцент на том, что  цели удается достигнуть благодаря  индивидуальным и групповым усилиям.

Организационное развитие - это стратегии, использующие плановые изменения в организационных процессах с целью совершенствования социальных отношений и повышения эффективности работы.

Целями организационного развития являются улучшение общения  между работниками, развитие норм доверия, благожелательности, толерантности, отношений  сотрудничества и согласия.

Принимаемые решения об организационных  изменениях необходимо соизмерять с  конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в конкретных условиях могут  оказаться неадекватными. Привнесение  извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими  условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто  оканчиваясь полным провалом. Такой  подход к реализации организационных  изменений меняет также роль консультантов  управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые  привыкли предлагать типовые решения  на основе общих принципов.

ТЕЛЕРАБОТА "ПО-РУССКИ"

Большинство российских работодателей  все еще с недоверием относятся  к возможности перевода своих  сотрудников на дистанционный принцип  работы. Так, в 2008 году порталом Su-perJob.ru был проведен опрос 700 представителей hr-служб российских компаний. Оказалось, что сотрудников, работающих дистанционно, имеют в своем штате 36% отечественных фирм. Чаще всего, это менеджеры по персоналу, редакторы, бухгалтеры и системные администраторы.

Около 60% российских руководителей  не используют практику удаленной работы для своих сотрудников, так как  специфика их бизнеса не позволяет  применять такой опыт. Более 20% опрошенных считает, что формат удаленной работы недостаточно эффективен, так как "у  сотрудников отсутствует трудовой настрой" и нередко их "отвлекают  домашние дела". Лишь 12% отечественных  работодателей, активно привлекающих удаленных сотрудников к работе, уверены: подобный подход, напротив, демонстрирует  эффективность и высокую производительность.

Среди самых очевидных  плюсов, которые принесла компании ДОМТЕК дистанционная работа сотрудников, - экономия аренды, которая, как правило, закладывается в себестоимость  услуг. За счет экономии на аренде теперь в компании могут предлагать услуги своим клиентам чуть дешевле. Второй очевидный плюс - это экономия рабочего времени. Сотрудники не тратят по 3-4 часа на график, добираясь в офис и  обратно. Соответственно, у них появляется больше времени на личные дела, что, безусловно, отражается на их позитивном психологическом состоянии. Таким  образом, люди успевают сделать гораздо  больше и для работы, и для себя лично.

ПОВЫШЕННЫЙ КОНТРОЛЬ

Однако в "виртуальном" присутствии на рабочем месте есть и свои существенные минусы. Так, к примеру, удаленные сотрудники часто даже не знают друг друга, а о "корпоративном духе" и "духе команды" здесь говорить даже не приходится. А то работники, которые привыкли активно взаимодействовать с коллегами и решать задачи в команде, а не "поодиночке", вряд ли продемонстрируют при работе дома высокие результаты.

По словам Дмитрия Таганова, руководителя аналитического центра Корпорации ИНКОМ, удаленная работа, помимо высокого уровня информационных технологий, требует высокого уровня организации самих людей.

"НЕТ" КОМАНДИРОВКАМ

Спустя несколько лет  после кризиса 1998 года, когда большинство  отечественных компаний уверенно становились  на ноги, многие из них приобретали  дорогостоящее оборудование для  оптимизации своей деятельности. Таким, к примеру, стало оборудование для проведения видеоконференций. Подобные системы делали возможным общение  сотрудников фирм, филиалы которых  были разбросаны не только по всей России, но и миру, а также между сотрудниками, работающими дистанционно.

Одной из первых фирм в России, внедрившей в свою практику систему  видеоконференций, была компания "СладКо". Фабрики компании находились в разных городах, в компанию входило 33 филиала  в различных городах России. Топ-менеджерам приходилось ездить по всей стране, затрачивать время на перелеты, командировки, а контролировать работу подчиненных  становилось все сложнее. Выход  предложил директор, который управлял в то время компанией, австралиец Гарри Вилсон. В августе 2003 года в "СладКо" начался процесс виртуализации  бизнеса. Новая технология позволила  сократить не только организационные  и другие расходы, но и повысить оперативность  в решении многих проблем, увеличив тем самым эффективность работы сотрудников в несколько раз.

Видеоконференция, в процессе которой работники могут видеть и слышать друг друга, где бы они  ни находились, позволяет оперативно решать возникающие в течение  дня проблемы, обмениваться данными, сократить время и денежные средства на командировки, повысив тем самым  производительность труда. К примеру, важные вопросы можно решить намного  оперативней: за несколько минут  видеосвязи. В противном случае на разрешение проблемы может уйти несколько дней, которые сотрудник затратит на время в пути и дни командировки.

2.4 Современные  способы пострения организаций как работать "без столов". Виртуальные организации

 

Виртуализация бизнеса сегодня  может рассматриваться в нескольких направлениях: это и перевод сотрудников  на удаленную форму работы, и оснащение  головных офисов и филиалов современными телекоммуникационными средствами, и ведение бизнеса в формате "виртуального офиса", и организация  специальных "горячих рабочих  мест". Все это уже давно  взяли на вооружение американские и  западноевропейские работодатели.

Телеработа активно развивается  не только в США и Европе. Несколько  лет назад японское правительство  запустило специальную программу  по развитию дистанционной работы на базе интернет-технологий. Подобная программа  преследовала важную цель: уменьшить  отрицательное воздействие работы на семейную жизнь японцев. Кроме  того, так правительство решило сократить  нагрузку на транспортную инфраструктуру, улучшить экологическую ситуацию на улицах крупных городов страны.

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Основные свойства  организаций будущего

 

Главным свойством организации  будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к  динамичной внешней среде. Образно  говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в  связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в  соответствии с изменением внешних  условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов  и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие  черты организаций, как большая  гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис.2.

Гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она  мобильна, привержена адаптации к  изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает  изменения.