Новые формы построения организации

2) создание команды реформаторов;

3) видение перспектив  и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции  будущего;

5) создание условий для  широкого участия сотрудников  в преобразованиях;

6) получение скорых результатов;

7) закрепление достигнутых  успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений  в корпоративной культуре. Первые  четыре этапа перемен нужны,  чтобы расшатать окостенелый  старый порядок. На этапах с  пятого по седьмой активно  вводятся новшества. На заключительном  этапе изменения внедряются в  корпоративную культуру и начинают  укореняться. Ниже приведены основные  принципы управления изменениями  и распространенные ошибки, характерные  для процесса трансформации организации  (рис.1).

Основные принципы управления изменениями

Осуществлять только необходимые  и полезные изменения.

Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

Проводить эволюционные преобразования.

Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия  каждому источнику сопротивления.

Вовлекать в процесс осуществления  перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

Проводимые изменения  должны быть выгодны работникам.

Рассматривать процесс изменения  организации как долгосрочный, уделять  особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

Идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений.

 

Рис.1. Распространенные ошибки, характерные для процесса организационной  перестройки, и их последствия.

 

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко  в силу ряда обстоятельств. К числу  тормозящих факторов относятся замкнутость  корпоративной культуры, засилье  бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток  самоуверенности и недостаток лидерских  качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать  конкретные планы их преодоления.

При осуществлении каждого  этапа перемен необходимо избегать ошибок, характерных для процесса трансформации организации и  вызывающих серьезные последствия (рис.1). О возможных ошибках при  осуществлении организационных  перемен необходимо знать заранее, чтобы иметь возможность предотвращать  неблагоприятные последствия.

 

1.4 Типы организационных  изменений

 

Расширенная концепция организационных  изменений включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка  с помощью изменений в организационном  регулировании (например, организационных  планов, описаний отдельных ролевых  функций) создать благоприятные  рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и  стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая  и социальная эффективность опирается  на комбинацию обоих подходов.

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений  влекут за собой модификацию организационных  целей и стратегий. Некоторые  плановые изменения, вызванные локальными проблемами или условиями, могут  исходить от нижних уровней организации  и отвечать целям местных отделов  или рабочих групп. Обычно изменение  целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и, возможно, нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет  к таким изменениям, как повышение  эффективности (снижение потерь, рост производительности), сокращение накладных  расходов и др. Достижение такой  цели, как повышение качества, может  привести к изменениям практически  во всех сферах организации - от навыков  и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных  плановых организационных изменений  начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые впоследствии влекут за собой дальнейшие организационные  перемены.

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают  повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических  уровней, слияние департаментов  или отделений и т.д.), однако часто  встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство  должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения  персонала. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа  рабочих мест, должна быть создана  открытая и справедливая система  ликвидации рабочих мест, увольняемым  сотрудникам должно оказываться  содействие в получении новой  работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы  поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом  для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Продукция и услуги. Переход  к разработке новой продукции  или оказанию новых услуг может  позволить компании занять новые  рыночные ниши.

В отдельных обследованиях  приводятся практические рекомендации по повышению вероятности успеха инновационных товаров и услуг. Для этого необходимо:

тесное взаимодействие с  потенциальными потребителями и  определение их требований;

продукция и услуги должны согласовываться со стратегией и  профессиональными ресурсами организации;

использование научных подходов и передового технологического опыта  для разработки и производства новых  продуктов и услуг;

предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации  и их маркетинга вне компании;

соответствующие организационные  структуры для развития производства и маркетинга инноваций;

контроль и координация  разработки, производства и маркетинга со стороны руководителя проекта;

инициирование и поддержка  инновационных проектов со стороны  менеджера-новатора, ответственного за внедрение инноваций перед высшим руководством компании.

Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой  важнейшее условие для повышения  производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Все  чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью  компьютеров (компьютерным дизайном, планированием  требуемых материалов, гибкими производственными  системами и модулями, др.).

Межфункциональные бригады. Преимуществами межфункциональных  бригад являются обеспечение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных  бригадах квалифицированные рабочие  различных специальностей находятся  в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены  этих бригад могут обучаться новым  специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации  работы. Рабочие совместно выполняют  широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Многие компании в сфере предоставления услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли подход к  созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных  бригад не является ответом на все  возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады  работали слаженно, необходимо проводить  обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации.

Многие организации, которые  начали использовать бригадную работу и групповой подход к работе, столкнулись  с проблемой привлечения персонала, обладающего необходимой квалификацией, практическим опытом и навыками совместной работы с другими людьми.

1.5 Роль реорганизации  в превентивном антикризисном  управлении предприятием

 

В условиях развивающихся  кризисных процессов в реальном секторе экономики менеджмент промышленных предприятий все большее внимание уделяет вопросам максимального  сокращения издержек и, как следствие, наращиванию либо сдерживанию в  допустимых пределах объемов прибыли  данных хозяйствующих субъектов.

Сложившиеся в современной  теории и практике менеджмента подходы  к антикризисному управлению как  комплексу мероприятий, направленных на недопущение развития кризисных  ситуаций посредством их своевременного предупреждения, не всегда являлись объектами  повышенного внимания со стороны  руководства предприятий. Это приводило  к тому, что на большинстве отечественных  предприятий система превентивного  антикризисного управления, способная  распознать кризисные процессы в  далекой перспективе и обеспечить необходимые условия для предупреждения их проявления, фактически отсутствовала. Одновременно не выполнялись задачи по предотвращению неплатежеспособности и последующего банкротства как  наивысшей формы проявления кризиса  на предприятии по причине отсутствия универсального методического инструментария для распознавания кризисных  процессов, адаптированного к специфике  хозяйствования данных предприятий.

Такие меры, как своевременная  реализация избыточной части активов  либо "мертвых" активов, а также  производство конкурентоспособной  продукции в условиях проявляющихся  либо уже наступивших кризисных  явлений, не всегда обеспечивали необходимый  результат в ограниченные сроки, поскольку требовали достаточно больших временных и финансовых затрат. В связи с этим большинство  руководителей промышленных предприятий, в том числе предприятий Республики Мордовия, принимали решения об уменьшении фондов оплаты труда и реорганизации  организационных структур путем  увольнения отдельных работников и  сокращения штатных единиц.

Следует отметить, что факт принятия руководством промышленных предприятий  решений о сокращении численности  персонала подтверждается данными  по уровню безработицы в регионе  за период январь - апрель 2009 г. Так, численность  официально зарегистрированных безработных  в Республике Мордовия на 1 апреля 2009 г. составляла 7680 человек, что на 2,3 тыс. человек (42,8%) выше аналогичного периода 2008 г. Уровень официальной безработицы  составил 1,6% от экономически активного  населения. При этом отсутствовали  реальные возможности для снижения численности безработных, в том  числе сокращенных в результате развития кризиса, поскольку его  последствия привели к сокращению объемов промышленного производства (в основ - ном обрабатывающих производств), снижению инвестиционной активности и  потребительского спроса. Например, индекс физического объема промышленного  производства в I квартале 2009 г. был равен 71,4%. Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами по всем предприятиям составил 22 247,4 млн руб., или 84,1% к уровню январь - март 2008 г.

Кажущееся простым решение  руководства ряда предприятий сократить  фонды оплаты труда и численность  персонала, на наш взгляд, обусловило возникновение ряда сопутствующих проблем, способных привести к развитию кризисных процессов: существенные финансовые потери предприятий, связанные с увольнением ряда сотрудников, на адаптацию и повышение квалификационного уровня которых были затрачены определенные средства; создание напряженной ситуации на рынке труда и ухудшение социально-экономического положения в регионе по ряду основных позиций; утрата части функций антикризисного менеджмента, входящих в компетенцию уволенных сотрудников.

Указанные проблемы оказали  негативное влияние на эффективность  действующих систем управления предприятиями. И если решение вопросов, связанных  с локализацией напряженной ситуации на рынке труда, являлось прерогативой государственных органов власти региона, то задача сохранения текущей  численности персонала и его  оптимальных квалификационных характеристик  должна была решаться руководством предприятий. Именно увольнение ряда сотрудников  без учета их компетенции в  вопросах превентивного антикризисного управления привело к существенному  снижению степени адаптивности существующей системы управления к воздействиям кризисных процессов. Ситуация осложнялась  еще и тем, что на ряде промышленных предприятий не были определены функции  превентивного антикризисного управления, а система превентивного антикризисного управления зачастую отсутствовала.

Очевидно, что оптимизация  организационной структуры предприятия  играет важную роль при формировании подсистемы обеспечения превентивного  антикризисного управления и определяет возможные пути ее совершенствования. Как показывает практика антикризисного менеджмента, совершенствование структуры  управления в условиях кризиса является одним из основных факторов успешной реализации стратегии его оздоровления. При отсутствии кризисных ситуаций, на наш взгляд, эффективность структуры  управления промышленными предприятиями  зависит от ее способности быстро адаптироваться к новым условиям функционирования путем проведения качественных изменений.

Повышенное внимание к  вопросам совершенствования организационной  структуры в контексте развития системы превентивного антикризисного управления обусловлено результатами анализа деятельности ряда промышленных предприятий Республики Мордовия, таких  как ОАО "Лисма", ОАО Краснослободский завод "Промсвязь", согласно которым  эти предприятия имели отдельные  недостатки в их структуре управления, что обусловило низкую степень их адаптации к кризисным явлениям. Одним из успешных способов решения  данной проблемы, на наш взгляд, является проведение мероприятий по частичной  реорганизации существующей организационной  структуры. Основу реорганизационных  мероприятий должны составить: введение в организационную структуру  управления функциональной единицы (подразделение  либо сотрудник), занимающейся вопросами  реализации и контроля основных механизмов превентивного антикризисного управления и наделенной соответствующими обязанностями, правами, полномочиями; оптимизация  организационной структуры предприятия  в соответствии с задачами превентивного  антикризисного менеджмента.