Новые формы построения организации

Процесс оптимизации организационной  структуры управления должен представлять собой выполнение руководством предприятий  ряда организационных действий: формулирование основных задач оптимизации организационной  структуры управления в соответствии с целями предприятия; анализ финансово-экономической  деятельности; оценка эффективности  реорганизационных мероприятий.

Введение в организационную  структуру функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного  антикризисного менеджмента, позволит повысить гибкость управленческих звеньев, что в свою очередь создаст  предпосылки для ранней диагностики  отклонений финансово-экономических показателей и своевременного прогнозирования кризисных ситуаций.

Структурное подразделение, решающее вопросы превентивного  анти кризисного управления, может  быть сформировано путем реорганизации  уже имеющихся структурных единиц на принципах антикризисного менеджмента. В случае введения штатной единицы  специалиста он должен обладать соответствующей  квалификацией и быть компетентным в вопросах антикризисного управления. Специалист по превентивному антикризисному управлению должен уметь анализировать  всю поступающую ему информацию в максимально короткие сроки. Для  этого ему необходимо тесно взаимодействовать  с сотрудниками различных структурных  подразделений предприятия. Находясь на одном уровне с руководителями других структурных подразделений, он может часть решений принимать  самостоятельно. Результаты его работы, заключающиеся в формировании набора превентивных альтернативных решений, будут носить рекомендательный характер, поскольку окончательные решения  остаются за руководством предприятий.

С учетом высокой вероятности  развития кризисных ситуаций анализ информационного массива о состоянии  внешней и внутренней среды предприятия, проводимый специалистом по превентивному  антикризисному управлению, будет иметь  характер постоянного мониторинга. При этом он может оказывать заинтересованным структурным подразделениям консалтинговую помощь. Условия и специфика деятельности специалиста требуют не просто совокупности профессиональных качеств и определенного  типа мышления. Он должен обладать набором  личностных характеристик, позволяющих  свободно адаптироваться в постоянно  меняющихся условиях труда. Реализация мероприятий по внедрению функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного  антикризисного управления, позволит не только улучшить организационную  структуру управления, но и повысить степень ее адаптивности к изменениям и негативным тенденциям, исключить штатные единицы, выполняющие одинаковые функции, поддерживать организационную структуру в оптимальном состоянии.

Если предприятие не может  сформировать самостоятельного подразделения, то наиболее эффективным с точки  зрения совокупных затрат и своевременности  получения результата является наделение  одного из сотрудников планово-экономической  службы функциями по реализации и  контролю основных механизмов превентивного  антикризисного управления с последующим  перераспределением части его бывших функций между остальными сотрудниками данного структурного подразделения.

Как уже отмечалось ранее, специалист по превентивному антикризисному управлению должен обладать достаточными знаниями и навыками в данной области, поэтому реорганизация планово-экономической  службы не повлечет за собой существенных изменений в организационной  структуре и позволит оперативно получать максимальный объем информационных ресурсов, необходимых для анализа  и реализации превентивных мероприятий. Кроме того, снизятся затраты на повышение квалификации и переподготовку этих специалистов в учебных заведениях и специализированных центрах повышения  квалификации по различным программам.

Таким образом, предполагаемые варианты совершенствования организационной  структуры предприятий позволят создать условия, способствующие наиболее эффективному достижению предприятием поставленных целей. В результате выделения  в штате предприятия специалиста  по превентивному антикризисному управлению можно исключить недостатки существующей организационной структуры и  сформировать набор адекватных превентивных решений.

1.6 Эффективность  организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой  степень достижения организацией своих  целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или  производные цели, структура организации  и ее деятельность, организационные  изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно  ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной  затрате ресурсов. Эффективность  и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев  эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные  с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и  расходов организации, от которой зависит  это загрязнение, то цена продукции  будет настолько высока, что может  быть принято решение о прекращении  ее потребления. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется  на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах  деятельности организации.

Эффективность может стать  неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность  размером прибыли, в то время как  другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж  в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит  в основе оценки любой организационной  структуры и ее изменений. Выбор  же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы  предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных  последствиях или издержках.

Адаптивность. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения, как внешней  среды, так и внутренней среды  организации. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может  или не хочет приспосабливаться  к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к  изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый  уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит  в повышении способности организации  выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической  и организационной реконструкции  включают программы обучения управленческого  и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу  развития организации за счет включения  ряда психологических и социологических  подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом является достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными  являются показатели. Естественно, что  и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, чем  показатели адаптивности и развития.

2. Перспективные  направления развития организаций

2.1 Эволюция организационных  форм

Многообразный опыт, накопленный  в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий  важнейшее значение имеет именно управление. И это характеризует  назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие  на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое  и практическое значение имеют выявление  и реализация основных тенденций  изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Определяя роль и предстоящие  перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении  рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных  условий рыночных отношений и  на этой основе - новых моделей поведения  предприятий.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных  исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение  работников и их оплата в зависимости  от реальных результатов станут основными  направлениями изменений в аппарате управления.

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально  новые для российских условий  формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних  структур в другие, применительно  к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для  того чтобы всесторонне учесть как  внутренние особенности хозяйствующих  структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к  формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой  научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным  историческим опытом и огромными  ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива  управления в рыночной экономике  представляется вполне возможной и  осуществимой.

2.2 Новые требования  к построению организаций

Если попытаться обобщить основные требования к организации  управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные  действия своих работников, только когда предвидение будет служить  общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут  сосредоточить усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные  сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские  разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских  и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может  только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая  позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки  по созданию добавленной стоимости. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней  среды в каждой стране для выработки  глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения  эффективности операций и принимаемых  решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут  оказывать существенное влияние  на деятельность организаций и результаты работы.

Ориентация на акционера. Менеджмент по-прежнему будет уделять  преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов  корпоративного управления. Фирмы будут  играть более активную роль в поддержке  культурных и других традиционных бесприбыльных  организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.