Мотивация как функция управления

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). Все человеческие потребности он разделял на пять групп. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.

К. Альдерфер, как и А. Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) – физиологические и потребности безопасности.
2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы сопоставимы, с выделенными А. Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Движение с более высокого уровня на более низкийАльдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Д. МакКлелланд в своей теории утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Ф. Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду. Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста[7, С. 124].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию  в ином плане.

Основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий и  предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства)  С. Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для определения  мотивации будет мало, то мотивация  будет слабой. Другой концепцией в  рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где  автор утверждает, что на мотивацию  человека в значительной степени  влияет справедливость оценки его текущей  деятельности и ее результатов как  по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с  достижениями других людей. Человек  субъективно определяет отношение  полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем  соотносит его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. По мнению Адамса, каждый субъект  всегда мысленно оценивает отношение:

К процессуальному подходу  принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия[8, С. 65].

Изложенные теории говорят  о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации  человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной  системы мотивации.

3. Мотивация персонала в условиях нестабильности

Опытный руководитель знает, что работа с персоналом - одна из сложнейших в деятельности любой  организации. Эффективная кадровая политика представляет собой целый  комплекс взаимосвязанных мер, однако умелое управление человеческими ресурсами  как нельзя лучше гарантирует  успешное выполнение стоящих перед  учреждением целей и задач.

С точки зрения управления персоналом периоды экономической  нестабильности опасны тем, что сотрудники могут потерять уверенность в  своем будущем. Как правило, к  такому результату приводит отсутствие достоверной информации о реальной ситуации в учреждении и перспективах его развития. Неизбежное следствие  этого - появление разнообразных  слухов и интерпретаций происходящего, что может значительно усугубить  и без того напряженную обстановку в коллективе. Поэтому при ухудшении  макроэкономических условий руководству  необходимо доводить точные сведения о текущей ситуации до каждого  рядового сотрудника.

Не менее важно (особенно в условиях неопределенности) позаботиться об укреплении лояльности персонала  к управленческому звену организации. Поэтому одной из превентивных мер  может стать усиление акцента  на предельно корректном отношении  руководства к подчиненным [9, С. 4].

Руководящему звену государственных учреждений целесообразно учесть практику, наработанную коллегами в период первой волны кризиса.

Во-первых, отнестись к периоду нестабильности как к свершившемуся факту. Очень важно как можно быстрее избавиться от бесплодных терзаний и отказаться от мысли переждать трудные времена, не осуществляя никакой деятельности, связанной с развитием учреждения. Давно известно, что главной проблемой в кризисный период является состояние бездействия, в котором многие руководители оказываются по собственной воле из-за вполне понятного страха совершить ошибку. Однако именно в этом и заключается основной управленческий промах - в ситуации нестабильной экономики нельзя останавливаться.

Во-вторых, экономия должна быть во всем. Как правило, в кризисной ситуации остро ощущается нехватка денег, времени, ресурсов. Однако зачастую это всего лишь иллюзия дефицита, которая появляется из-за того, что мы уже привыкли жить как-то иначе. Режим экономии поможет избавиться от подобной иллюзии.

В-третьих, сокращение затрат не всегда должно ассоциироваться с сокращением персонала. Многие организации в 2008 - 2009 гг. провели тотальные сокращения, создав дефицит высококвалифицированных кадров и лишив себя того ресурса, который мог бы обеспечить значительный рост и будущее процветание.

В-четвертых, нестабильность снижает потребность в демократии. Согласно устоявшимся нормам и правилам руководства именно авторитарный стиль управления может оказаться самым эффективным в кризисных ситуациях. Это вполне логично, поскольку в непростые времена кто-то должен брать на себя ответственность за принятие решений.

Кроме того, важно не поддаваться  стереотипу негативного отношения  к ситуации нестабильности: ожидание возможного провала или утраты чего-либо ведет к искаженной оценке действительности и к существенным ошибкам в управлении. Каждый руководитель должен помнить: страх того, что может произойти, сильнее страха того, что уже произошло [10, С. 10].

Авторы антикризисной  системы мотивации выделили два  вида мотиваторов (демотиваторов), которые, по их мнению, оказывают серьезное влияние на эффективность работы сотрудников.

Первый вид - это внутренние результаты деятельности:

• самоуважение;
• чувство достижения;
• ощущение, что чему-то научился;
• ощущение, что сделал нечто ценное;
• ощущение, что сделал нечто необходимое для своего учреждения;
• усталость.

Второй вид - внешние результаты:

• заработная плата;
• дополнительные выплаты;
• статус в организации;
• продвижение по службе;
• статус вне организации;
• хорошие условия труда;
• свободный график;
• разнообразие работы;
• похвала;
• осуждение;
• потеря заработка.

Прежде всего, следует остановится на зарплате - она должна быть достойной. Однако обеспечивая персонал приемлемым заработком, не стоит упускать из вида ряд связанных с этим проблем:

1. Добиться полного удовлетворения сотрудников денежным вознаграждением практически нереально, поскольку «денег много не бывает».
2. Сотрудник может игнорировать правила и нормы (а в крайних случаях и совершать незаконные действия), если это приносит ему материальную выгоду.
3. Сотрудники предпочитают получать вознаграждение за собственные усилия, поэтому не любят работать в команде.

Следует учесть, что деньги занимают самую последнюю позицию  в мотивационной иерархии. Но это, конечно, не означает, что персонал с радостью будет работать бесплатно. Если заработок ниже того уровня, который  работник считает для себя достойным, не позволяет вести привычный  образ жизни, то снижается мотивация  в целом. Люди начнут подрабатывать  на стороне или вообще уволятся из организации [11, С. 56].

Потребность в хороших условиях труда и комфортном окружении тоже имеет достаточно низкий рейтинг среди факторов мотивации. Предполагается, что улучшенные условия труда осознаются как компенсация другой, более важной потребности, которая остается неудовлетворенной (например, в признании и статусе).

Следующий мотиватор - потребность в социальных контактах с широким кругом людей. Если сотрудник придает данному критерию большое значение - он стремится работать в дружеской обстановке, иметь возможность поговорить о своих личных проблемах, демонстрирует терпимость к шуму, суете. Если этот мотиватор имеет для человека низкую значимость - он будет показывать практическое, потребительское отношение к окружающим, а также нежелание тратить время на пустые, не относящиеся к работе разговоры.