Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации

 

Для оценки предприятия можно  воспользоваться следующим списком  параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

д) Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров / услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

2) Определение рыночных возможностей  и угроз

Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения  рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения  сильных и слабых сторон вашего предприятия:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночную ситуация;
2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что – угрозой;
3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять  следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

3) Сопоставление сильных  и слабых сторон предприятия  с возможностями и угрозами  рынка

Сопоставление сильных и  слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать;
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться;

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется  немного видоизмененная матрица  SWOT-анализа (таблица 10).

Данная матрица позволяет обнаружить основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями); сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).

 

Таблица 10 – Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле SO (СИВ) Стратегия: Максимизация использования  сильных сторон и благоприятных  возможностей	Поле WO (СЛВ) Стратегия: Минимизация влияния  слабых сторон и максимизация использования  благоприятных возможностей
Слабые стороны	Поле ST (СИУ) Стратегия: Максимизация использования  сильных сторон и минимизация  возможных угроз	Поле WT (СЛВ) Стратегия: Минимизация влияния  слабых сторон и минимизация возможных  угроз

 

Анализ конкурентоспособности организации на основе концепции 5 сил Портера

 

Рисунок 4 – Модель «Пять сил Портера»

 

Модель сегментации рыночных сил (рисунок), которые могут угрожать нам или которые с выгодой  для себя можем использовать мы, предложенная профессором М. Портером четверть века назад. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Первая сила, которая может на нас влиять, – конкуренты. 
Оценивать ее можно в балльной системе от 0 до 6:

0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл – минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла – давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла – конкурентная борьба, «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла – конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов – мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков.

Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички.

Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты.  
Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов .Следующий этап – принятие решения овыборе стратегии поведения в зависимости от силы давления (таблица11)

 

Таблица 11 – Выбор стратегии поведения в зависимости от силы давления

Согласованная сила давления в баллах	Выбор стратегии поведения
0 – 2	Надо «давить» дальше
2 – 3	Ничего не делать, мониторить ситуацию
3 – 5	Нужны спецпрограммы с ответственными и бюджетами
6	Поздно уже, надо уходить, отдаваться или продаваться

 

Методика интегральной оценки конкурентоспособности рекламного агентства

1) Определение перечня групп  одиночных показателей, характеризующих  конкурентоспособность фирмы.

В качестве основных критериев оценки предлагается использовать следующие (таблица12):

 

Таблица 12 – Бальная оценка градации показателей конкурентоспособности рекламного агентства

Показатели конкурентоспособности  рекламного агентства	Градация, баллы
	Плохо (от 0 до2)	Ниже среднего (от 2 до 4)	Среднее (от 4 до 6)	Выше среднего (от 6 до 8)	Хорошо (от 8 до 10)
Уровень цен на услуги агентства	Не обоснованный	Скорее не обоснованный	Умеренный	Скорее обоснованный	Обоснованный
Количество рекламных мест	Меньше 10	10–15	15–20	20–30	Больше 30
Качество исполнения, индивидуальный подход	Низкое	Ниже среднего	Среднее	Выше среднего	Высокое
Исключительность услуги	Услуга не соответствует стандарту	Услуга стандартизована	Творческий подход к стандартному решению	Нет аналогов у ближайшего окружения	Услуга уникальна в своем роде
Суммарная рыночная доля главных видов  бизнеса	Аутсайдеры рынка и организации  со слабой и ухудшающейся конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка и организации  со слабой, но улучшающейся конкурентной позицией	Лидеры рынка и организации  с ухудшающейся конкурентной позицией	Организации с сильной и улучшающейся конкурентной позицией	Лидеры рынка с улучшающейся конкурентной позицией
Реклама	Полное отсутствие рекламы	Рекламная компания с привлечением менее  эффективных рекламных средств	Рекламная кампания с использованием одного-двух эффективных рекламных  средств	Рекламная компания с привлечением нескольких наиболее эффективных рекламных  средств	Проведение активной рекламной кампании с привлечением наиболее эффективных  рекламных средств
Репутация (имидж)	Не благоприятная	Скорее не благоприятная	Средняя	Скорее благоприятная	Благоприятная

 

2) Проведение маркетингового исследования  показателей и факторов конкурентоспособности  фирмы и ее конкурентов.

3) Определение значимости (коэффициентов  весомости) показателей с целью  обеспечения репрезентативной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Коэффициенты весомости показателей  , , удовлетворяющие следующим условиям:, 0≤ ki ≤1, ∑ki =1, предлагается определять с помощью экспертного метода попарных сравнений с использованием шкалы преобразования качественных оценок важности одной группы (одного показателя) над другой группой (другим показателем) в количественные оценки (таблица 13).

 

Таблица 13 – Преобразование качественных оценок одного показателя над другим в количественные

Качественная оценка двух сравниваемых групп показателей	Количественная оценка (аij)
	первого показателя	второго показателя
Сравниваемые показатели равнозначны
Первый показатель незначительно  важнее другого
Первый показатель важнее другого
Первый показатель значительно  важнее другого

 

Таблица 14 – Вычисление коэффициентов весомости групп показателей (показателей), характеризующих уровень конкурентоспособности предприятия.

Показатели	П1	П2	…	…	…	Пk
П1	1		…	…	…
П2		1	…	…	…
…	…	…	1	…	…	…
…	…	…	…	1	…	…
…	…	…	…	…	1	…
Пk			…	…	…	1
Сумма коэффициентов по каждому показателю Si	S1=∑a1i	S2=∑a2i	…	…	…	Sк=∑aкi
Расчет коэффициентов весомости  групп показателей (показателей) конкурентоспособности  ki	k1= S1/S	k2= S2/S	…	…	…	k1= Sк/S
S – итог суммирования коэффициентов по всем показателям S=∑Sк

 

 

4) Определение интегрального показателя  конкурентоспособности сравниваемых  предприятий.

В качестве интегрального показателя конкурентоспособности предприятия  можно предложить среднюю геометрическую величину одиночных показателей. В  пользу использования среднего геометрического  можно привести следующие аргументы

Во-первых, перемножение одиночных  показателей проводится в связи  с тем, что все они тесно  взаимосвязаны, и не принятие во внимание хотя бы одного из них, равнозначно  равенству нулю группового показателя конкурентоспособности, который нельзя определять частично. Определение конкурентоспособности имеет смысл только в том случае, если адекватно оценивается весь спектр факторов.

Во-вторых, как следует из общей  теории статистики, среднее геометрическое дает наиболее правильный по содержанию результат осреднения, если задача состоит в нахождении такого значения, которое качественно было бы равно  удалено от максимального и минимального значений .

Следовательно, интегральный показатель конкурентоспособности предприятия  можно предложить в следующем  виде:

 

         (1)

 

5) Ранжирование предприятий по  убыванию интегрального показателя (т.е. росту конкурентоспособности): , где индексы 1,2, …m – новые номера предпочтительности предприятий в порядке убывания их интегрального показателя конкурентоспособности.

6) Проведение анализа одиночных  и интегральных показателей конкурентоспособности  предприятия.