Механизм формирования организационной культуры компании

— глубинный.

Знакомство с организационной  культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние  организационные характеристики, как  продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений  и офисов, наблюдаемое поведение  работников, формальное языковое общение, лозунги и т. д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и  интерпретировать в рамках организационной  культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и  верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи  часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают  почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специальных  познаний в данной области. Эти скрытые  и принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру.

Некоторые исследователи  предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

1. Мировоззрение — это представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество, так как могут возникнуть основания для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

2.Организационные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных целей и принципов.

3.Стили поведения, характеризующие работников определенной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры;

4.Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование организационной  культуры

2.1 Роль менеджера  в формировании организационной  культуре

 

Формирование организационной  культуры является одной из основных функций и обязанностей менеджера, который организует работу подчиненных  ему людей.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно  подразделить на два вида:

1) Организация процесса  работы и людей, занятых в  нем, заключается в установлении  и обеспечении технологических  и других организационных связей  между элементами процесса, а  также в установлении целесообразных  социально-экономических связей  между его участниками. Первая  задача по своему содержанию  является организационно-технической,  а вторая социальной. В результате  решения этих задач достигается  одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать  как выход организуемой системы.  Но если первая задача сводится  к созданию целесообразно организованного  процесса, то вторая — к организации  трудового коллектива, ориентированного  на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана  с формированием общих организационных  установок в коллективе;

2) Организация производственной  системы в целом также представляет  собой двуединую задачу для  менеджера. Его организационная  деятельность складывается из  выполнения функций по организации  производственной системы (организации  труда, производства и управления) и роли организатора трудового  коллектива. В последнем и проявляется  его миссия по формированию  организационной культуры. Ведь  трудовой коллектив по определению  является группой людей, объединенных  общей целью.

В пределах организации можно  выделить три основных уровня управления:

— низовой. Например, бригада, участок;

— средний. Например, цех;

— высший. Например, организация.

Основным признаком определения  уровня управления является степень  приближенности к управляемым процессам  производства. Так, на низовом уровне управление процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей, на среднем — посредством  подчиненных руководителей и  с помощью специалистов, на высшем — через линейных руководителей  и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей или менеджеров производства (от мастера до директора) можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми  для различного масштаба систем и  различных уровней управления. Соответственно, неодинаковыми будут перечни  организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет  любого из них называть менеджером производства и, стало быть, организатором  производственной системы на соответствующем  уровне управления.

Это общее состоит в  выполнении трех основных организационных  функций управления системой:

— установление внутрисистемных  и внешних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают задачи организации нового процесса (нового производства) и возобновление (воспроизводство) действующей организации.

— управление процессами реализации связей. Для ее реализации необходимо знание практически всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

— управление организационным  развитием системы. Сюда включается совершенствование технологических  связей между рабочими местами, улучшение  их обслуживания, совершенствование  разделения и кооперации труда, оптимизация  отдельных трудовых процессов и  т. д.

Одной из главных организационных  функций менеджера, определяющей комплексность  организационного совершенствования  системы, является обеспечение взаимосвязи  подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени. Для этого необходима широта специальных знаний (технологии, экономики, управления), системное мышление, хорошее знание объекта управления и организаторские способности.

2.2 Способы  формирования и механизмы организационной  культуры

При формировании организационной  культуры внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации  решают свои ежедневные, связанные  с их работой и жизнью в организации  проблемы.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих  – может не быть ни того, ни другого  или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать  в следующих процессах:

-   выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации;

-   разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

-   находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

Отмечено, что работники  нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих  реальных возможностях, преимуществах  и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих  сотрудников и на предприятия  заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается  проектным документом, так что  все знают об этом.

Заключение

 

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной  культуры и её формирования для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. Можно разработать следующие рекомендации и представить некоторые ошибки в формировании организационной культуры:

· К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.

· Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее  организации - вырабатывать стратегию  долгосрочного развития всем коллективом.

· Перед формированием  эффективной культуры следует еще  раз обратиться к анализу сильных  и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны  внешней среды.

· Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется  сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

· Не всегда учитываются  факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания  сотрудников, морально-психологический климат организации и т.д

· Понимая необходимость  пересмотра ценностей, лидеры организации  не могут или не хотят меняться сами.

· Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для  сотрудников, который не все могут  выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители "грешат" стремлением любой  ценой удержать доселе "верный и  успешный" персонал, в результате "новая" культура остается несформированной.

· Эффективную культуру часто  формируют при слабом доверии  членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной  будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые  ценности. Поэтому лучше сначала  направить усилия на формирование доверительных  отношений. Доверие - это надежда  на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

· Нередко за работу над  формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда  в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или  тревожность. В такой момент члены  организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала  вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать  им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма .

· Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.Работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени  соответствующие интересам сотрудников  и окружению приступают к завершающей  стадии формирования организационной  культуры: культуру формализуют в  виде документа.

Список использованной литературы

 

1.   Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 1989. – 347 с.

2.   Веснин В.Р. Менеджмент  для всех. М.: Юрист, 2003. – 315 с.

3.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1998. – 294 с.

4.   Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2001. – 186 с.