Лекции по "Теории организации"

Рухливість зовнішнього середовища — це швидкість, з якою відбуваються зміни в середовищі організації. Багато дослідників указують, що середовище сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Але навколо одних організацій зовнішнє середовище змінюється повільніше (виробництво меблів, тари, харчових продуктів), навколо інших середовище особливо рухливе (виробництво комп’ютерів, телекомунікації, хімічна промисловість). Окрім цього, рухливість зовнішнього середовища може бути вищою для одних підрозділів організації (служба маркетингу, відділи досліджень і розробок) та нижчою для інших (виробничі цехи, допоміжне виробництво).

Невизначеність зовнішнього середовища залежить від наявності необхідної інформації, яку має в своєму розпорядженні організація, за конкретним чинником, а також від її точності. Якщо інформації мало або є сумніви в її достовірності, середовище стає більш невизначеним, ніж за ситуації, коли є достатня кількість надійної інформації.

В умовах підвищеної в’язкості, складності та рухливості для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість ухвалення рішень мають відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі (теорема необхідної різноманітності Ешбі).

Р. Уотермен підкреслює, що у міру розвитку суспільного виробництва та настання постіндустріальної епохи розвиток організацій стає вирішальним чином пов язаним з рівнем реагування на зміну чинників зовнішнього середовища.

Чинники зовнішнього середовища тією чи іншою мірою впливають на всі організації. Проте середовище організацій, що діють на міжнародному рівні, у різних країнах характеризується підвищеною складністю та невизначеністю. Економіка, культура, кількість та якість трудових ресурсів, закони, ступінь політичної стабільності відрізняються в різних країнах. І це потрібно брати до уваги. Якщо керівники вважають, що середовище іншої країни аналогічне до середовища їх країни, то є велика небезпека ухвалення помилкових рішень.

Після ознайомлення із загальною будовою організаційного середовища організація має виділити із сукупності її елементів ті, які для неї найважливіші, тобто критичні точки. Іншими словами, вже на початковому етапі організації слід встановити межі аналізу середовища. Тобто для характеристики чинників зовнішнього середовища спочатку необхідно зробити їх відбір на основі логічного аналізу або експертного опитування керівників та фахівців організації, для чого слід дати за можливості повний перелік чинників, а потім зробити їх відбір. Наприклад, до повної сукупності чинників прямої дії увійшли: постачальники, споживачі, податкові органи та система, митні органи та система, органи соціального страхування і забезпечення, банки, конкуренти, біржа праці. Після відбору залишились: постачальники, споживачі, податкові органи і система, конкуренти. Після розгляду чинників прямої дії доцільно виконати аналіз чинників непрямої дії в такому ж порядку: дати повний набір чинників, логічно або експертним шляхом відібрати найбільш значимі з них і охарактеризувати їх. Нині найважливішими, як правило, є: рівень інфляції та інфляційні очікування, рівень політичної стабільності (нестабільності), науково-технічний прогрес у галузі. Характеристика цих чинників дається в якісній або кількісній формі. Кількісна характеристика необхідна для визначення рівня інфляції та його впливу на прибутковість і собівартість продукції.

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа (рис. 3.5.)

При встановленні рівня нестабільності спочатку визначають, які з умов діяльності будуть найменше стабільними найближчими роками (5—7 років). На думку більшості дослідників, такими чинниками для українських організацій є політичні й економічні умови. Згідно з параметрами І. Ансоффа, ці умови можна оцінити на рівні 3,5—4 балів, тобто як несподівані, абсолютно нові, такі, що відбуваються швидше, ніж організації встигають адаптуватися, часто абсолютно непередба-чувані, але, напевно, все ж таки при використанні елементів стратегічного управління їх можна оцінити як частково передбачувані за слабкими сигналами.

І. Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовнішнього середовища:

• управління на основі екстраполяції тенденцій (довго строкове планування), що застосовується в умовах порівняно 
  невисокого ступеня нестабільності (оцінка нестабільності —2,5-3,0);
• управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується за 
  середніх значень ступеня нестабільності (оцінка — 3,0—3,5);
• управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління за слабкими сигна 
  лами; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовується для умов істотної нестабільності зовнішнього се 
  редовища (оцінка вище 3,5).

Таким чином, для середніх і великих соціально-економічних систем, що працюють в Україні в умовах ринку, можливий вибір виду стратегічного управління на основі слабких сигналів та гнучких експертних рішень. Саме цей спосіб управління організацією дає змогу своєчасно запобігти негативним наслідкам до того, як вони стали необоротними, і спрямувати організацію на прийнятий і раціональний шлях розвитку.

Поширені й інші методи аналізу та оцінки зовнішнього середовища. Для наших умов одним із найприйнятніших є метод «5 х 5» для визначення найбільш значимих елементів зовнішнього середовища, який запропонував М.Х. Мескон у 1984 році.

Аналіз зовнішнього середовища передбачає інтерпретацію статистичних показників та даних різних зовнішніх або внутрішніх досліджень. Зазвичай інформація розглядається на двох рівнях. По-перше, аналізуються дані, що характеризують стан макросередовища (чинники зовнішнього середовища непрямої дії, що знаходяться поза контролем організації, але роблять вагомий вплив на її діяльність). По-друге, досліджується інформація про мікросередовище організації (про операційне зовнішнє середовище прямої дії, споживачів, постачальників і конкурентів). Організації мають можливість певною мірою контролювати чинники мікросередовища.

Дуже популярним методом дослідження подій, що відбуваються в макросередовищі, є ПЕСТ-аналіз (політичний/правовий, економічний, соціокультурний та технологічний). Перший його крок — ідентифікація основних зовнішніх чинників, що впливають на діяльність організації. Приклади деяких з них представлені на рис. 3.6.

Чинники макросередовища по-різному впливають (залежно від розміру, форми і стадії зростання організації) на стратегію бізнесу. Причини і наслідки цих змін необхідно розглядати у зв’язку з їх впливом на конкурентне позиціонування.

Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку чинників зовнішнього середовища, але і у використанні схеми з метою:

• виявлення змін або тенденцій розвитку чинників зовнішнього середовища;
• концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше значення для організації;
• врахування змін, що відбуваються у процесі розробки стратегій організації.

ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити менеджерам оцінку впливу чинників зовнішнього середовища на стратегію. Він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.

Статичний аналіз чинників зовнішнього середовища необхідно доповнювати динамічним, що дає змогу виявити тенденції його розвитку і визначити рівень можливих змін.

Вивчення економічних, політичних і соціокультурних чинників, що формують операційне середовище організації, —перший крок в аналізі навколишнього середовища. Особливу увагу слід звертати на чинники конкурентного середовища (мікросередовища), що впливають на здатність організації ефективно конкурувати на цільових ринках.

М. Портер пропонує декілька інструментів аналізу конкурентного середовища, зокрема п’ятифакторну модель дослідження структури галузі, виділяючи в ній такі чинники.

Бар’єри на вході. Ці бар’єри перешкоджають проникненню на ринок нових організацій. До них належать: високі витрати входження (значні інвестиції в основний капітал, зазвичай в будівництво та устаткування); труднощі доступу до каналів розподілу, істотний вплив кривої досвіду; законодавство або державне регулювання (наприклад, монополія у сфері комунальних послуг, дотації для підтримки металургійної промисловості); унікальні характеристики товарів або послуг.

Відносна влада покупців. Вона незначна у тих випадках, коли ринок характеризується відносно невеликою кількістю як покупців, так і альтернативних джерел пропозиції; коли вартість товарів, що купуються, становить незначну величину в загальних витратах виробництва продукту; коли відсутня загроза об’єднання покупців, внаслідок високих, на їхню думку, цін товарів компаній-постачальників.

Відносна влада постачальників. Цей критерій неважливий в ситуаціях: коли пропозиція має фрагментарний характер; коли витрати покупців на замовлення інших постачальників невеликі; коли загроза об’єднання постачальників, не одержуючих бажаної ціни, невисока; якщо організація-покупець купує значну частину продукції постачальника, який в цьому випадку зацікавлений у встановленні довгострокових відносин з клієнтом, а не в миттєвій вигоді.

Загроза субститутів. Така загроза може підірвати привабливість галузі, зокрема за рахунок обмеження таких ключових змінних, як ціна товару. В деяких випадках йдеться про прямі імітації товарів або послуг компанії. Методи протидії загрозі товарів-замінників полягають у диференціюванні (наприклад, популярність торгової марки) або зниженні витрат. Водночас поява альтернативних товарів і послуг обумовлюється безперервністю технологічного розвитку (наприклад, телекомунікації). Отже, ризик морального зносу товарів або послуг неминучий. Але є вірогідність, що організація-покупець знайде замінники товарів або послуг постачальників на нових ринках.

Рівень галузевої конкуренції. Високий рівень конкуренції зазвичай спостерігається в галузях, де сили суперників приблизно рівні; на ринках, що поволі розширюються (розгортається напружена боротьба за частку ринку компанії); у галузях з високими постійними витратами або витратами входу (у багатьох галузях промисловості); незначними можливостями диференціювання (а отже, високою вірогідністю переходу споживачів від одного постачальника до іншого). М. Портер характеризує ступінь конкурентного суперництва як основну силу, що визначає прибутковість компанії, оскільки низький прибуток — незмінний супутник інтенсивної конкуренції.

Таким чином, аналіз структури галузі важливий у багатьох напрямках. Визначаючи природу та напрям дії основних сил конкурентного середовища, організації одержують можливість скористатися конкурентними перевагами, протистояти погрозам та розробляти адекватні зовнішньому середовищу стратегії.

Поєднання ПЕСТ-аналізу та дослідження галузі має гарантувати ідентифікацію основних чинників зовнішнього середовища і вивчення їх впливу на діяльність організації, привернути увагу до того, як коректування стратегії організації позначиться на ситуації в економіці і, можливо, на зовнішньому середовищі загалом.

Значення чинників зовнішнього середовища підвищується в зв’язку з ускладненням усієї системи суспільних зв’язків та відносин, їх вплив на організацію може проявляється у вигляді можливостей чи загроз для розвитку організації.

3.6. Класифікація організацій

У державі є велика кількість соціальних організацій, що вирішують найрізноманітніші завдання: господарські, культурні, суспільні, релігійні. У будь-якій науці, у тому числі й в теорії організації, одним із основних завдань аналізу є класифікація об’єктів, тобто виокремлення об’єктів, схожих за своїми властивостями.

Для різних типів організацій використовуються різні методи вивчення їх діяльності, оскільки організації ставлять перед

собою соціальні цілі, що істотно відрізняються. Соціальні організації мають різноманітні форми. Як приклади можна назвати підприємство, лікарню, ВНЗ, школу, політичну партію, спортивне товариство, орган влади. Складність і різноманітність організацій зумовлюють необхідність їх класифікації. Виділяють такі основні критерії класифікації:

• за критерієм формалізації: формальні (мають чітко визначені цілі, правила поведінки, структуру й зв’язки) та не 
  формальні (функціонують без чітко визначених цілей, правил та структури) організації;
• за формою власності: приватні, колективні (корпоративні), комунальні та державні організації;
• за формою результату: комерційні (орієнтуються на прибуток) та некомерційні організації (орієнтуються на одер 
  жання соціального ефекту);
• за типом завдань, що вирішуються: економічні, фінансові, політичні, освітні, медичні, військові та ін.;
• за принципами об’єднання людей: добровільні (церква, політичні партії, клуби), примусові (армія, початкова школа, 
  тюрма, психіатрична лікарня), унітарні (їх члени об’єднуються для досягнення загальної та індивідуальної мети — підприємс 
  тва, банки, ВНЗ);
• за характером діяльності: технологічні (реалізують технологію виготовлення певної продукції або надання послуг), 
  програмно-цільові (реалізують певну програму діяльності з вирішенням певної соціальної проблеми), непрограмні (реалізують гнучку і складну програму дій, яку визначити наперед неможливо).

Як і системи, організації поділяються на штучні і природні. Перші створюються штучним шляхом: вони проектуються, потім будуються і реалізуються на практиці. Прикладами штучних організацій є підприємства, школи, лікарні. Природні організації виникають без попереднього проектування та інших наперед визначених дій, наприклад поселення людей, що виникає стихійно.

Однією з основних класифікацій організацій є їх поділ на: 1) ділові. Такі організації мають штатних працівників, які одержують заробітну плату та інші виплати. Вони створюються окремими підприємцями, колективами або соціальними інститутами: державою, місцевим самоврядуванням, акціонерними товариствами. Ділові організації можуть бути державними, муніципальними, приватними. Внутрішнє цільове регулювання діяльності в межах організації здійснюється за допомогою адміністративно-управлінського апарату;