Контроллинг организации

Система информационных потоков – важнейший элемент  системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. Существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной можетбыть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

    - достоверность;

    - полнота;

    - релевантность (существенность);

    - полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

    - понятность;

   - своевременность;

    - регулярность.

Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений.

    Важными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

   - условия, в которых принимается решение;

- целевые критерии;

    - набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

    - последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

    Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

    На основании  такого сравнения делают выводы  о сильных и слабых сторонах  предприятия, динамике их изменения,  а также о благоприятных и  неблагоприятных тенденциях развития  внешних условий, в которых  предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и  внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь.

    На основе  анализа вырабатывают рекомендации  для принятия управленческих  решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действия есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Деятельность в области контроллинга

В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру  организации не всегда имеют в  своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции  контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При  этом многие задачи интегрируются и  упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать  как единую задачу, если ее выполнят сам руководитель предприятия. На среднем  по размерам предприятии с монопроизводством  объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным  предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое  проявляется в снижении уровня ликвидности  и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени  услуг по координации планов, анализу  причин отклонения планов от факта, а  также рекомендаций по обеспечению  выживания на ближайшую перспективу.

С позиции системного похода можно дать общее определение  системы контроллинга как совокупности всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих разработку заданного  направления функционирования организации. Систематизация набора элементов, входящих в систему контроллинга и состоящего из четырёх подсистем: методологии, структуры, процесса и техники контроллинга представлена на Рис.6.

Рис.6 - Набор элементов системы контроллинга

Методология контроллинга включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии и практику контроллинга. Процесс контроллинга представляет: систему коммуникаций, разработку и  реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура системы  контроллинга включает: функциональную и организационную структуру, схему  организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов  управления и профессионализм персонала. Техника контроллинга включает: компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние) систему  документооборота.

В свою очередь методология  и процесс контроллинга формируют  сферу системы контроллинга, а  структура и техника контроллинга - её механизм. Элементы системы контроллинга продуцируют интеграцию на основе их взаимодействия в едином информационном пространстве, овладевают экономической  ситуацией, процессами и управленческими  воздействиями и вырабатывают мероприятия  по координации последних.

Можно утверждать, что на каждом предприятии, где есть система  управления с элементами выработки  её желаемого состояния существуют те или иные элементы контроллинга, но из-за отсутствия взаимосвязи (и  взаимовлияния) между ними отсутствует и система контроллинга на данном предприятии.

Рассмотрим пример очень  маленькой организации, где управленец (менеджер), являясь одновременно собственником  или полностью ответственным  перед всем окружением организации, работает в одно и то же время  и в одном месте со своими рабочими. Он сам может определять качество будущей продукции или услуги. Сам определяет с качеством взаимосвязанную  скорость работы. Сам определяет справедливое вознаграждения для рабочих. Сам  решает как поступить с отходами производства. Сам закупает инструмент и материал (по определению). Сам  рассчитывает финансовое равновесие (доходы и расходы). Сам планирует будущее  развитие и работает над реализацией  и так далее.

Зачастую с целью поднятия прибыли (необходимого объёма работ, рентабельности, стабильности) управленец (менеджер) расширяет численность сотрудников до 3 или 7 (число в зависимости от сферы деятельности). Объём его диспозитивной работы возрастает, корректируя с растущим объёмом объектно-ориентированной работы его служащих. Результатом такого решения становится невозможность в одно и то же время и в одном месте быть со своими рабочими и контролировать производительность труда, качество работы рабочих, обращение с инструментом и так далее. Вытекающие из этого последствия, при наличии помех в процессе работ, могут быть следующими: некачественная продукция или услуга с возможной потерей заказчика, нерентабельное производство с последующим банкротством, несправедливое премирование рабочих с последующей демотивацией и тому подобное.

Следующий этап роста численности  сотрудников организации предполагает передачу многих диспозитивных функций  от управленца (менеджера) к среднему уровню менеджмента, так как выполнение данного объёма диспозитивных функций  управленцу уже не под силу. Наш  управленец просто не в состоянии  закупаться инструментом и материалом, руководить производством, охранять имущество, вести финансовый учёт. Но передача диспозитивных функций ведёт к большему количеству и большей степени рисков и, соответственно, возрастающими последствиями для полностью ответственного. Примеры: долгосрочное планирование деятельности, бюджетирование, проведение дорогостоящего исследования, юридически спорная рекламная акция. Ведь ответственность остаётся на управленце.

Пытаясь ответить на вопрос, как сделать возможным, чтобы  организация работала с меньшими рисками и с лучшими характеристиками, и разрабатываются целые системы  управления, которые зачастую объединяют под понятием контроллинга. Суть этих систем можно зачастую описать так же как набор интеллектуальных (систематизированных) механизмов для контролированного направления действий служащих при отсутствии на месте ответственного управляющего, которые ведут к эффективному, желаемому результату для организации.

Осознание управляющим невозможности  контроля своих подчинённых в  своё отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к  идее контроля через информацию о  действиях и фактах, с которыми соприкасается подчинённый, зачастую собранную с помощью самого подчинённого. Это переход к контролю с помощью  чисел и фактов, который является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих.

На Рис.7 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням  пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на Рис.7 линией.

По сути дела, современный  контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия  существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как  организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной  организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно  добиться роста интегральных показателей  эффективности на 15 - 30 %. В настоящее  время практически не затрагиваются  проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен  по разным оценкам потенциал роста  эффективности порядка 50 - 75%.

 

 

 

6. Роль контроллинга в управлении организацией

Роль контроллинга в управлении можно определять его как универсальное средство решения всех задач, что характеризует необходимость его внедрения, как новой функции управления. В то же время контроллинг вобрал в себя уже известные принципы управления организацией.

Если же исходить из определения  организации и определений контроллинга, то необходимо отметить, что организация - это система, которая должна достичь  определенных целей, имеющих четкую иерархию, взаимодополняющих друг друга  и имеющих количественные характеристики для возможности осуществления  контроля за их достижением. Кроме того, в организации должен быть разработан и налажен процесс постоянного  контроля за использованием ресурсов, содержанием издержек и достижением  определенных показателей, характеризующих  степень достижения поставленных целей.

Весь процесс контроллинга должен быть основан на информации, которая поступает из отдельных  центров ответственности. Конечная цель контроллинга состоит в регулирующем воздействии на процессы, протекающие  в организации. Вся система контроллинга является многоуровневой. С этой точки  зрения контроллинг, как концепция  системного управления организацией должен быть сосредоточен на разработке путей  обеспечения долгосрочного и  эффективного существования организации - на участии в разработке стратегии.

Будучи подсистемой  в управлении предприятием, роль контроллинга состоит в поддержке и оказании помощи руководителю. Следовательно, он вместе с руководством составляет основу управления на предприятии и таким образом интегрирует в общую систему управления предприятием.

     Роль  контроллинга в системе управления  предприятием можно представить  следующим образом (Рис. 8).

 Процесс управления               Роль контроллинга в управленческом процессе

 

        Планирование                          

                  

 

 

 

 

Организованная работа         

        

          Стимулирование               

 

 

       

         Контроль и регулирование        

 

 

 

 

 Анализ решений,

информационные  потоки          

 

Рис. 8 - Роль контроллинга в системе управления предприятием

Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему  управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг  является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь разные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Вследствие своей  интегрированности контроллинг  обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем  и будущем, комплексный подход к  выявлению и решению встающих передпредприятием проблем.

     На  основании вышесказанного правомочно  утверждать, что применение контроллинга  способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самыхсложных условиях.

Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти  средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности.