Контроль как функция менеджмента и его эффективность

Контроль за организацией исполнения может быть:

· постоянным, - прямое и непосредственное наблюдение за работой;

· регулярным, - систематизирующим работу сотрудников;

· промежуточным, - проверка работы с помощью стандартных показателей;

· периодическим, - проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Конкретный критерий и  определённый период времени называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?" и "Что осталось несделанным?".

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно. Например, повышение  морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением  удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений. Опасность  состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости  работой, а общее плохое состояние  экономики. Следовательно, менеджеру  необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень  многие факторы[11].

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно  выделить две группы - основные и  дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят  от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими  могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью - овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким  разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции и другие.

Выделяют внешний и  внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект  и объект находятся в одной  системе, внешний - в разных системах[9].

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной  системы внутреннего контроля руководство  предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной  информацией для успешного руководства  предприятием и принятием эффективных  управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения  спроса на производимую продукцию  необходимо своевременно обеспечить  руководство информацией о причинах  падения спроса для принятия  управленческих решений о способах  учета пожеланий покупателей  и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности  активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия  должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют  и неосязаемые активы (дебиторская  задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к  обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности  хозяйственной деятельности в  целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия  предписанным учетным принципам.  Система внутреннего контроля  должна обеспечить необходимую  степень уверенности в том,  что должностные лица и работники  предприятия следуют требованиям  и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

- положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

- должностными инструкциями  руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

- приказом об учетной политике предприятия;

- приказами и распоряжениями  генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения  требований федеральных законов  и иных правовых актов Российской  Федерации и местных органов  власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций[13].

2. Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

2.1 Установка стандартов

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме  показателей результативности объекта  управления для всех его ключевых областей, которые определяются при  планировании. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным  образом вырастают их процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации[1].

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2008 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно. Например, повышение  материального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение или  выразить его через эквивалентную  сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде, и им это  удается. Так, например, информацию о  духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более  того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин, можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением  удовлетворенности работой. Таким  образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели, на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

2.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается и еще  одно очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении масштаба отклонений, измерении  результатов, передаче информации и ее оценке. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений у него будет меньше[12].

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб  взят слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени - такая  система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей.

Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принцип исключения и  заключается в том, что система  контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Основная проблема состоит  в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их в  денежный эквивалент хотя и очевиден, но не всегда оправдан. Например, для  “Дженерал моторс” ничего не значит, если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной  суммы, но если “Дженерал моторс”  не удастся проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена  будет впоследствии забрать на доработку  сотни тысяч уже проданных  автомашин.

Измерение результатов, позволяющие  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый  трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт. Так же важно, что бы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью подлежащей контролю.