Карьерный рост в организации: технологии, виды, планирование

 

Таблица 8 – Сведения о движении персонала банка

 

По данным таблицы видно, что  в течение года было принято в целом по банку 23 человека, в основном операционно-кассовый персонал, в возрасте до 30 лет. Среди источников поступления работников можно выделить: из других организаций, принятых в порядке перевода из дочерних компаний, а также после окончания ВУЗов.

Выбыло - 21 человек, из них по собственному желанию – 16 человек, по разным причинам. Кроме того, 1 человек ушел на пенсию, 1 перевелся в другое подразделение  и 3 – уволились по уходу за ребенком.

В следующей аналитической таблице 9 приведены сведения по замещаемости, текучести и выбытии персона банка на 01.01.20011 года.

 

Персонал	Уровень замещения должностей специалистами			Уровень текучести	Уровень выбытия	Отношение фактической численности  к штатной
	Всего	С высш. образованием	С высш. образ, по профилю работы
Руководство	100,0%	100,0%	66,7%	-	-	100,0%
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	100,0%	59,5%	57,1%	12,0%	16,0%	100,0%
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	100 0%	100,0%	100,0%	-	-	100,0%
Управление (отдел/сектор) кредитования	100 0%	100,0%	100,0%	14,3%	14,3%	103,7%
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	100,0%	100,0%	100,0%	-	-	100,0%
Юридическое управление (отдел/сектор)	100,0%	100,0%	100,0%	-	-	100,0%
Управление (отдел/сектор) внутреннего  контроля	100,0%	83,3%	83,3%	-	-	100,0%
Управление (отдел/сектор) банковских карт	80,0%	60.0%	60,0%	33,3%	33 3%	83,3%
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	100,0%	75,0%	50,0%	-	-	100,0%
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	83,3%	100,0%	50,0%	-	14,3%	100,0%
Управление (сектор) инкассации	100,0%	50,0%		7.77%	7,7%	100,0%
ВСЕГО	171,7%	76,3%	64,5%	12,2%	15,0%	100,7%

 

Таблица 9 - Сведения о замещаемости, текучести и выбытии

 

Таким образом, исходя из проведенного анализа следует, что списочная численность бурятского отделения Сбербанка России №8601 на 31.12.2011 года составляет 164 человека: работают в основном лица, имеющие высшее образование, в возрасте от 30-55 лет, со стажем работы в банковской сфере от 5-10 лет.

 

2.3. Анализ системы отбора персонала банка

 

Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить ее особенности  и, если это необходимо, принять соответствующие  меры.

Далее в таблице 10 представлены сведения персонала банка по полу.

 

Категория персонала	Численность на 31.12.11	Из них женщин
Всего, в т.ч.	164	113
Руководство	5	2
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	34	34
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	9	8
Управление (отдел/сектор) вкладов и  расчетов населения	17	15
Управление (отдел/сектор) кредитования	19	13
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	6	5
Юридическое управление (отдел/сектор)	8	5
Управление (отдел, сектор) по работе с  персоналом	6	5
Управление (отдел/сектор) банковских карт	14	7
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	10	7
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	14	9
Управление (отдел/сектор) инкассации	8	-
МОП	14	3

 

Табл.10. Сведения о персонале по половому признаку

 

Из таблицы видно, что основную часть персонала банка составляют женщины. 100% составляют мужчины только в управление инкассации.

Более половины персонала – мужчин – приходится на руководящих работников, а также на младший обслуживающий  персонал. На основании таблицы 10 построим диаграмму общей численности персонала банка по половому признаку.

                   

Рис.6. Численность персонала банка по половому признаку

По результатам опроса специалистов по отбору персонала бурятского отделения Сбербанка России №8601 выявлены следующие источники отбора (таблица 11).

 

Наименование источника	Удельный вес, %
Кадровый резерв	10,0
Внутренние источники	15,0
Кредитно-финансовые, другие учреждения и организации	65,0
Служба занятости населения	-
Высшие и средние профессиональные учебные заведения	5,0
Самопроявившиеся кандидаты	5,0
Прочие	-
Всего	100,0

 

Табл.11. Источники отбора персонала

 

Из таблицы видно, что основной источник отбора персонала (более половины) – это другие кредитно-финансовые учреждения и организации – 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала  принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

Обязательным критерием при  отборе претендентов на вакантные места  является наличие высшего образования, которое позволяет работнику  за короткий срок освоить рабочее  место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается  профессиональное испытание, который  позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков  кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого  используются - собеседование. В Сбербанке  применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. И, в конечном итоге, решение зависит от того, кто проводит собеседование или кто привлекается в качестве эксперта.

Другой основной принцип кадровой работы в банке - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для  построения карьеры - немало молодых  энергичных людей, пришедших в банк со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.

Политика банка в вопросах работы с персоналом реализует принцип  долгосрочного найма. Такой поход  обуславливает настороженное отношение  к кандидатам, часто меняющим место  работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в  банк приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и  обладающие ценнейшим из качеств  умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

 

 

Глава 3. Направления  по формированию стимулирования персонала  в ОАО «Сбербанк России».

3.1 Рекомендации  по формированию эффективной  системы оплаты труда и стимулирования  персонала в ОАО «Сбербанк  России»

 

ОАО «Сбербанк России» является успешной эффективно развивающейся  финансовой организацией на российском банковском рынке. Кроме того он является финансово значимым банком для большинства  населения России как по охвату территориальной  сети, так и по количеству обслуживаемого населения. Поэтому он эффективной  организации труда персонала  будет зависеть уровень, качество, скорость обслуживания и, соответственно, степень  удовлетворенности потребителя  банковских услуг.

Однако, несмотря на «пилотный» проект банка по стимулированию персонала, с одной стороны так же направленный на рациональную организацию труда персонала, система испытывает определенный ряд проблем, которые подлежат планомерному устранению.

Одной из основных проблем при стимулировании персонала является сложившийся  на протяжении многих лет стереотип  оплаты труда, когда банковские служащие привыкли получать ежемесячные высокие  премии, не зависящие от их работы. А  в условиях новой системы оплаты труда заработная плата и соответственно премиальная часть зависят от результатов выполнения плана и  качества обслуживания клиентов. Однако, это вопрос времени.

Новая система оплаты труда предусматривает  изменение в статусе сотрудников  на сотрудников 1 линии, непосредственно  работающих с клиентами, 2 линии, осуществляющей техническое выполнение операций, транзакционный отдел, выполняющий транзактные простые операции клиентов, и продавцы услуг, специально освобожденные для этих целей. Однако, это все прекрасно смотрится в теории, на практике же разделение произошло, но четкого распределения функциональных ролей нет и персоналу приходится самостоятельно разбираться кто что должен выполнять. Эта неразбериха явно не способствует развитию командного духа.

Кроме того, устанавливаемые планы  для сотрудников рассчитываются средне по всему ОАО «Сбербанку», что вызывает сложности при выполнении планов, поскольку клиентопоток разных внутренних структурных подразделений различен.

ОАО «Сбербанк России» должен также  стремиться удерживать квалифицированные  кадры, не допускать утечки «мозгов» в другие кредитные организации. Одним направлением в этом ключе является разработка корпоративной пенсионной программы, в рамках которой банк берет на себя обязательство сотрудникам, работающим в банке более 3 лет, осуществлять дополнительные взносы в размере их годового перечисления в Пенсионный Фонд, что дополнительно стимулирует сотрудников на долгосрочные отношения с банком.

Оплата труда в ОАО «Сбербанке России» полностью зависит от активности и целеустремленности, что позволяет сотрудникам увеличивать свои доходы своими способностями, что является важным требованием для современного мира. Успешная реализация проекта по оплате труда и стимулированию персонала позволит ОАО «Сбербанку России» выйти на новый уровень по обслуживанию клиентов наравне с другими кредитными организациями.

 

3.2 Оценка  социально-экономической эффективности  предлагаемых мероприятий

 

Полный переход на новую систему  оплаты труда позволит сотрудникам  ОАО «Сбербанк России» реализовать  себя как личность, построить личный план карьерного роста и с успехом  его реализовать, поскольку разделение функциональных ролей и новая  система оплаты труда дает огромные возможности.

Для самого банка новая система  оплаты труда позволит избавиться от «лишнего» балласта, сотрудников, не выполняющих планы по продаже  банковских продуктов в связи  с их профессиональной непригодностью. В банк «вольется» коллектив новых  инициативных творческих людей для  выполнения поставленных задач.

Как уже оговаривалось выше, система  оплаты труда призвана, в определенной степени, также повысить уровень  сервиса в банке. И определенный эффект от этого получат сами клиенты: пожилые люди избавятся от стояния  в очереди, более походный сегмент  сможет обслуживаться отдельно в  более удобный условиях нежели массовый сектор.

Корпоративная пенсионная программа  преследует не только долгосрочные отношения  с персоналом, но и также обеспечение  достойного уровня жизни сотрудникам  банка, вышедшим на пенсию.

Итак, в третей главе курсовой работы рассматривались направления формирования эффективной системы оплаты труда и стимулирования персонала, а также была оценена социально-экономическая эффективность проводимых мероприятий.