Эвалюция взглядов на организацию

     Обучение рабочим  профессиям заранее намеченными  способами является важной частью  научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внедрена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обучения, а частично и тем, что менеджмент в то время просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности.

 

Теория  организации.

 

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая  внимание на деятельности и специализации  руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации  в целом и формулирования принципов  ее функционирования. Ответом на эту  потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше.

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных  задач, прав и ответственности. Организаторские  функции включают дробление задач  на более мелкие подзадачи, перегруппировку  этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения  и передачу ему прав и ответственности  и, наконец, соединение подразделений  цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда.  Согласно Файолю, разделение и специализация труда – естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и  руководства. Виды работ, которые  появляются в результате разделения  труда, должны быть скоординированы  и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по  определенным признакам называется  департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации  и децентрализации. Этот принцип  связан с увеличением или снижением  объема власти руководителя, что  позволяет говорить о той или  иной степени централизации и  децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует  оптимальный баланс между централизацией  и децентрализацией и что этот  баланс нельзя определить без  учета способностей руководителя, который координирует деятельность  департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности.  Этот принцип утверждает, что  должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат  применения предыдущих четырех  принципов - создание соподчиненной  цепи руководителей от высших  звеньев управления до низших  уровней. Цепь - это путь для  вертикальных связей в организации.  Соответственно все связи от  низшего уровня должны пройти  через каждого руководителя в  цепи команд. А связи, идущие  сверху, должны пройти через каждую  подчиненную единицу, прежде чем  они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной  до того предела, когда: 1) задания  однозначно определены; 2) деятельность  департаментов основывается на  четко установленном базисе и  определенных критериях; 3) полномочия  специально передаются на нижестоящие  уровни управления. В то же  время необходимо учитывать возможность  существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо  контактировать с другими сослуживцами  на том же уровне организации.

     Рассмотренные выше  пять принципов определяют главные  вопросы, требующие решения при  создании структуры задач и  власти. Они не являются подробно  фиксированными правилами, а лишь  намечают ведущие направления  в деятельности руководителей.

     Принципы процесса  сосредоточены на действиях руководителей,  направляющих деятельность организации,  особенно когда руководители  общаются с подчиненными. Справедливость  руководителей рассматривается  как основной фактор побуждения  наемных работников к добросовестному  выполнению своих задач. Принцип  справедливости отражен и в  справедливом вознаграждении. Этот  принцип гласит, что оплата труда  должна соответствовать объему  и качеству выполненной работы.

     Принцип дисциплины  относится к практике заключения  стабильных соглашений между  производственной организацией  и ее наемными работниками.  При этом должно предусматриваться  применение санкций в случае  невыполнения соглашений. Применение  санкций должно осуществляться  в соответствии с принципом  справедливости и подчинения  личных интересов общим. Это  означает, что в конфликтных ситуациях  общие интересы должны превалировать  над интересами индивидуума.     

     Согласно принципу  единства команд руководитель  никогда не должен демонстрировать  свое превосходство в общении  с подчиненными или нарушать  цепь команд. Считается, что любой  исполнитель должен подчиняться  только одному начальнику. Такая  связь и взаимодействие учитываются  при формировании организационных  структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться  порядком и стабильностью, а рабочие  – инициативным выполнением своих  задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

 

Бюрократическая теория организации.

 

     В исследовании Макса  Вебера бюрократия относится  к социологическим представлениям  о рационализации коллективной  деятельности. Он описывает форму,  или схему организации, которая  гарантирует предсказуемость поведения  наемных работников. Бюрократическая  структура делает возможным, как  считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

     1. Все задания, необходимые  для достижения целей, должны  разделяться на высокоспециализированные  виды работ. Исполнители должны  стать экспертами в своей работе  и нести ответственность за  эффективное выполнение своих  обязанностей.

     2. Каждое задание  должно выполняться в соответствии  с «постоянной системой абстрактных  правил» с целью гарантирования  однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

     3. Каждый сотрудник  или офис организации должен  отвечать перед руководителем  за свои действия или действия  подчиненных. Власть руководителей  основывается на экспертных знаниях  и узаконивается тем, что делегируется  с верхних уровней иерархии  управления. Таким образом создается цепь команд.

     4. Каждое официальное  лицо в организации должно  вести дела своего офиса безлично  и формально. Оно должно поддерживать  социальную дистанцию между собой  и подчиненными, а также клиентами.  Цель такой практики – гарантировать  невмешательство отдельных личностей  в продуктивное выполнение целей  офиса, отсутствие фаворитизма,  служебных отношений, основанных  наличной дружбе или знакомстве.

     5. Наем на работу  в бюрократическую организацию  должен основываться на технической  квалификации работника и предусматривать  защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по  службе должно быть основано  на трудовом стаже и личных  достижениях. Наем в организацию  должен рассматриваться как карьера  работника на протяжении всей  жизни, что предполагает высокий  уровень его преданности фирме.

     Организация,  достигающая такого уровня, приближается  к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым  организациям свойственны все  характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие  характеристики свойственны для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель - подчиненный», используют определенные виды процедур.

Факторы эффективной организации.

.

     Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

• процесс выдвижения целей,

• принятие решений,

• контроль,

• децентрализацию.

Менее эффективные организации  побуждают руководителей:

• разбить общие действия на простые  составные части или задания;

• разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных  частей;

• нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией  для выполнения каждого из этих заданий;

• обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

• осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

• использовать поощрения в форме  индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

      Перечисленные выше  пункты подытоживают ответственность  руководителя исходя из классической  теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным организациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов (табл. 2.3).

 

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.

     1. Рост конкуренции  со стороны организаций других  стран, которые имеют относительно  более низкую цену производства  при одинаковой технологии.

     2. Тенденция к большей  индивидуальной свободе и инициативе  и связанное с этим сокращение  полномочий верхних звеньев организации.

     3. Повышение общего  уровня образования, выражающееся  в появлении людей, способных  принимать решения и брать  на себя ответственность.

     4. Повышенное внимание  к здоровью и полному развитию  личности.

     5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника  соответствующей квалификации. Нередко  в таких случаях руководитель  знает о деятельности подразделения  меньше, чем его подчиненные.

 

Теория административного поведения.

 

     Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию административного работника, который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.