Функция организаций

Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее  тесном взаимодействии с центральным  штабным и функциональным аппаратами. Если учесть еще и сложную производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько  возрастает в современных крупных  организациях сложность построения отношений и связей но управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

В этой связи возникает  потребность в создании более  эффективных форм координации межфункциональной  деятельности, что служит важной причиной выделения в качестве самостоятельных  объектов управления комплексных целевых  межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных  на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий  признак классификации организационных  структур—по объекту управления, согласно которому выделяются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объединениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами  и межотраслевыми комплексами.

 

Структуры управления организациями  и целевыми программами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исключают одна другую. И в то же время можно предложить известную  типизацию организационных структур программно-целевого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым  взаимодействием можно отнести  централизованное и координационное  программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления целевыми программами  и межотраслевыми комплексами характеризуются  полным подчинением всех основных участников программы единому органу линейного  руководства, в результате чего целевая  система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной  системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов  межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу позволяет  назвать такого рода структуру.

При создании такой системы  в виде отдельной производственно-хозяйственной  организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается  использование всех рассмотренных  выше вариантов организационных  форм управления— от строго линейных до более сложных видов линейно-функциональных. Программно-целевые структуры централизованного  типа распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого  механизма. Однако в каждой из них, как  правило, должны быть созданы все  функциональные и обслуживающие  подсистемы, но это дублирование делает структуру.

Программно-целевые структуры  координационного типа характеризуются  назначением (созданием) в действующей  линейно-функциональной структуре  головных организаций (подразделений) или других специальных координационных  органов, которые согласовывают  межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали  на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного  принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию  на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей  системы (министра, начальника промышленного  объединения, генерального директора  производственного объединения  и др.). Но правами непосредственного  распорядительства координационные  органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации  практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформальные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря  простоте организационного механизма  и высокой адаптивности координационные  формы программного управления применяются  наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно  разгружают высших руководителей от оперативного управления программами  и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. 'Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для  тех программ, в которых слаба  производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональной  и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются  в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого  механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем  аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя  программы или органа, наделенного  всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными  правами распорядительства, которые  делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложно динамичное внешнее окружение. К структурам организации этого  типа относятся проектные структуры  управления, бригадные и ряд других.

Проектная структура —  структура, нацеленная на обеспечение  управления параллельным выполнением  в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Проектная структура —  это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  организации для осуществления сложного проекта.

Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического  типа. Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и  производства, получившая в последнее  время наиболее полное использование  благодаря следующим факторам:

ускорению процессов обновления продукции и технологий;

ориентации организации  на небольшие по емкости рынки;

повышению требований к качеству обслуживания потребителем ускорению  времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную  схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной  структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе  и подчинении, обязан также выполнять  указания руководителей проектов пли  специальных штабов, советов и  т.п., которые образуются для руководства  отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она  нацелена на взаимную согласованность  работы всех подразделений организации  для достижения целей различных  проектов. Это упрощает координацию  выполнения работ и создает предпосылки  для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку  упрощается перераспределение персонала  для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом  организации матричной структуры  является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Миссия организации,  и её характеристика.

 

     История свидетельствует,  что бизнесменов  и менеджеров  с большой буквы  от "дельцов  с идеологией Френсиса Дрейка" отличает способность представить   себе, как будет выглядеть их  успех. Поэтому сегодня руководители  предприятий  все больше задумываются  о формулировании миссии и  разработке структуры целей   предприятия. 

 

Существует  широкое и  узкое понимание  миссии.

 

     В широком  понимании  миссия — это  философия и предназначение, смысл  существования организации. 

     Философия  организации определяет ценности, убеждения  и принципы, в соответствии  с которыми организация намеревается  осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается  осуществлять, и то, какого типа  организацией она намеревается  быть. Философия организации редко  меняется. Что касается второй  части миссии, то она может  меняться в зависимости от  глубины возможных изменений  в организации и в среде  ее функционирования.

 

     В узком  понимании миссия — это сформулированное  утверждение относительно того, для чего или по какой причине  существует организация, т.е. миссия  понимается как утверждение, раскрывающее  смысл существования организации,  в котором проявляется отличие  данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет  всегда общий философский  смысл, тем не менее обязательно  несет  в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

     Основными  группами людей, чьи интересы  оказывают  влияние на деятельность  организации  и, следовательно,  должны быть учтены при   определении ее миссии, являются:

 

      Собственники, они заинтересованы в организации,  так как она им обеспечивает  определенный стабильный доход.  Если в данный период времени  доход отсутствует, то у собственников  имеется определенный долгосрочный  интерес, связанный с данной  организацией.

 

 

      Работники  заинтересованы в организации,  так как она дает им возможность  удовлетворять свои потребности  как нижнего уровня (зарплата, условия работы, гарантия найма и др.), так и более высокие (развитие личности, карьера, власть и влияние и др.).

      Потребители  заинтересованы в организации,  так как их привлекает продукция,  производимая данной компанией  (соответствие цена—качество, уровень  обслуживания, сервис и т.д.).

      Партнеры  по бизнесу заинтересованы в  организации, так как их интересуют  связи с представителями данной  организации, а также какая-либо  помощь в рамках этого сотрудничества.

      Интерес   местного сообщества проявляется  в рабочих местах, которые предоставляет  организация жителям данного  региона (города, округа, области), в  развитии инфраструктуры, в охране  окружающей среды. Компания может  являться градообразующим предприятием, в этом случае интерес местного  сообщества к организации значительно  возрастает. Интерес профсоюзов  проявляется в помощи при решении  трудовых споров.

      И, наконец,  государство. Оно стремиться получить  от организации налоги в государственную  казну, ноу-хау, госзаказы и  др.

      Все перечисленные  группы можно объединить в  одну большую группу — общество  в целом. Оно заинтересовано  в получении от организации  части создаваемого ею богатства  для обеспечения общественного  благополучия и развития.

 

     Таким образом,  миссия имеет огромное значение  для организации, так как выражая   смысл существования организации,  она "ориентирует в едином  направлении  интересы и ожидания  тех людей, которые  воспринимают  организацию изнутри, и тех,  кто воспринимает организацию  извне"Миссия организации как  сформулированное утверждение обычно  вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована  основателем организации.

     Единых  требований  к составлению миссии не существует. Каждое предприятие  формулирует  его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно  должны  найти свое отражение в   положении о миссии.

    Ф. Котлер считает,  что миссия должна вырабатываться  с учетом следующих пяти факторов:

История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия  фирмы, формировались ее профиль  и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

Существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и управленческого персонала;

Состояние среды обитания предприятия;

Ресурсы, которые она может  привести в действие для достижения своих целей;