Функция организаций

Разработав  личную философию, менеджеры могут  создать такую  рабочую среду  окружения, которая  будет способствовать мотивации  сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный  климат, окажет существенное влияние на отношение  к делу работников воздействует на сотрудников, которые значительно  легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

 

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации  рабочих;

 

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для  того чтобы работник был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что  сотрудники знают об ожиданиях своих  менеджеров, но им нужно говорить и  о том,  как они выполняют  свою работу. Прямое общение с руководителем  свидетельствует о его доступности  в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую  основу  для мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Контроль.

 

     Это одна  из важнейших функций менеджмента.  Контроль призван обеспечивать  правильную оценку реальной ситуации  и тем самым  создавать предпосылки  для внесения исправлений в  запланированные  показатели  развития фирмы, предприятия.  Для менеджера должны стоять 2 вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно  контролировать?

Контроль  проявляется  как непрерывный  процесс управления.

Контроль несет в себе коммуникативные начала, присущие менеджеру  рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения  руководителя с подчиненным, что  является началом развития взаимодоверия, следовательно партнерского взаимодействия.

 

Контроль  призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели развития предприятия. 

 

Различают следующие виды контроля:

 

     Предварительный  контроль, осуществляется до начала  фактических  работ. Основным  средством проведения является  реализация определенных правил, процедур и линий поведения. 

 

     Текущий контроль, осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект  –  сотрудники, а сам он является  прерогативой их непосредственного  начальника. Он позволяет исключить  отклонения от намеченных планов  и инструкций.

 

     Заключительный  контроль, цель этого контроля  – помочь предотвратить ошибки  в будущем. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется  после того, как работа выполнена. 

 

На фирмах широко используется две формы контроля:

Финансовый (как основа общего управленческого контроля). Он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим показателям деятельности по стандартным формам. Ведется через  подразделения на разных уровнях  управления: в высшем звене управления через аппарат контролера (центральную  службу); за деятельностью производственных отделений и дочерних предприятий  – через из бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию.

Административный (тактический). Это контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируется  состояние портфеля заказов. Функция  контроля служит важнейшим средством  централизации управления со стороны  высшего руководства фирмы и  одновременно позволяет достигать  оптимального сочетания централизации  и децентрализации в управлении фирмой в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Понятие организационной структуры

 

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно, права и ответственность  за их выполнение.

Организационная структура  предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с  целей и стратегии. Структура  следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда  меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере  управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее  структура управления, тем эффективнее  воздействие на объект управления и  выше результативность бизнеса.

Организационная структура  управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями. Поэтому данные структуры  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие  из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);

уровень механизации и  автоматизации управленческих работ;

квалификация работников

 

Типы структур управления.

 

На практике при типизации  организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик  системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию  организационных форм, основанную на единстве структуры управления и  организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов  структур — линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры  — это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень  разделения управленческого труда  — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время  существуют лишь в небольших по масштабам  организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого  командования и подчинения.

В то же время линейная форма  отношений руководитель— подчиненный  как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству  ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы  управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с  учетом масштабов распорядительской  деятельности обусловливает иерархическую  декомпозицию объекта управления. В  крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней  прямого подчинения может достигать  десяти: генеральный директор объединения  — исполнительный директор объединения  — директор завода — заместитель  директора завода по производству —  начальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший  мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы  на каждом из уровней могут применяться  самые разные формы разделения и  кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению  всевозможных “смешанных” организационных  форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или  подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и  т.п.). При высших уровнях руководства  создаются также коллегиальные  штабные органы из руководителей  и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием  разветвленного и разнообразного функционального  аппарата, обусловил возрастание  роли и расширение сферы влияния  штабных органов. В то же время  увеличение сложности разрабатываемых  решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению  между звеньями организационной  структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что  они отражают объективные закономерности современного организационного развития и искусственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого  труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним  из наиболее коренных совершенствовании  организации управления. Суть его  состояла в выделении ответственности  за выполнение отдельных функций  управления, в специализации звеньев  управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или  менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых  работ.

В литературе нередко рассматриваются  модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым  уровнями руководства отсутствуют  линейные отношения единоначального  распорядительства, а формируются  лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических  системах даже очень небольшого размера  такой подход приводит к возникновению  огромного объема координационной  работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений)

В наиболее универсальной  форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом  единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что  общее распорядительство ресурсами  и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей  в рамках выделенных ресурсов и некоторых  других ограничений возлагается  на руководителей функциональных служб  и подразделений.

Универсальность такого подхода  позволяет обеспечить требуемое  разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем  любых масштабов, сложности, уровней  централизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функционального  разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50—60-х  годах привело к возникновению  такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат  структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных  производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной  организации.

Для такой структуры так  называемого “дивизионального”  типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая  ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или  других нововведениях (инновационная  ориентация), на ведении производственно-хозяйственных  операций в заданном регионе (территориальная  ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно сочетаться с продуктовой, инновационной или  целевой.

В советской экономике  существуют многообразные формы  организации общественного производства, обеспечивающие дивизиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства  отраслями (в рамках министерств) в  качестве отделений могут рассматриваться  всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продуктовому признаку, и республиканские  промышленные объединения, ориентированные  как по продуктовому, так и по территориальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные предприятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориентация) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура  может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений  обособляются не только продуктовые  производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность  обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за достижение поставленных целей и  правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные  отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетными  единицами, что является главным  признаком их превращения в отделения. Такие структуры имеют, например, объединения в автомобильной  промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях.