Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения

Также улучшение процессов командообразования и делегирования должно происходить  с учетом изменений организационного поведения в перспективе: «сокращение численности работающих и достижение оптимальных размеров бизнеса, удаление «прослоек» и  горизонтальные  организации, совместные предприятия и партнерства, виртуальные и «гостиничные» офисы, модернизация и базовые процессы. Список новых идей и организационных инноваций продолжает расти»¹⁹.

К основным задачам организационного поведения относятся: ролевой аспект взаимодействия человека и организации, организационные конфликты, мотивация, лидерство, коммуникации. В то же время  делегирование и командообразование, являясь также основными задачами организационного поведения, могут быть рассмотрены с разных точек зрения при решении пяти вышеназванных задач. Это означает, что делегирование и командообразование во взаимосвязи проявляют различные системные качества при решении той или иной задачи организационного поведения. Поэтому видится необходимым проанализировать участие делегирования и командообразования в ролевом взаимодействии человека и организации, регулировании организационных конфликтов, создании системы мотивации, лидерстве как процессе, а также организационных коммуникациях (вертикальных и горизонтальных).

Ролевое взаимодействие человека и организации. Организационная роль работника предполагает закрепление за ним обособленной совокупности задач, функций и работ путем постоянного их выполнения в данной организации. Дело в том, что организация и работник могут по-разному представлять себе одну и ту же роль, поэтому процесс набора и отбора персонала должен быть выстроен так, чтобы эта роль соответствовала целям, структуре и стратегии организации, а также отвечала запросам и ожиданиям сотрудника.

В организации этот процесс начинается с составления должностной инструкции. С её помощью выстраивается система  подчиненности и отчетности: кому и (или) кем или чем (каким подразделением) руководит работник, занимающий данную должность. В ней отражены те функции и задачи, которые делегируются сотруднику и которые делегирует сотрудник, а также те правила, по которым будут взаимодействовать сотрудники друг с другом в рамках своего подразделения и между подразделениями, что в свою очередь является недостаточным, но необходимым условием командной работы и командообразования как процесса создания рабочей команды. Далее для поиска и выбора кандидата в организации изучаются резюме и проводятся отборочные интервью. И на этом этапе наиболее ярко прослеживается важность делегирования и командообразования в их взаимосвязи. Очевидно, что руководитель отдела по работе с персоналом, тем более руководитель всей организации, не станет тратить время на поиск и собеседование кандидатов. Эти функции делегируются работникам отдела HR. Но если они ищут работника не отдела HR, то им не обойтись без специалиста того отдела, куда требуется работник. Также для проведения психологического тестирования желательно пригласить психолога. Таким образом, создается команда специалистов разного профиля, объединенных общей целью – подобрать на должность лучшего из имеющихся кандидатов.

Регулирование организационных конфликтов. Интересным фактом является то, что и делегирование, и командообразование могут стать причиной всех типов конфликтов (от внутриличностного до межгруппового), но в то же время являются и средством их регулирования. Из всех способов регулирования конфликтов наиболее эффективными видятся компромисс и сотрудничество. Так, столкновения амбиций в команде можно избежать путем установки более жестких границ делегирования руководителем команды. Каждый сотрудник уступает часть задач, которые он хотел бы выполнять, но при этом другая часть остается за ним и никто на неё не претендует. Это же относится и к межкомандным конфликтам, если равномерно распределять задачи между ними и не сталкивать в конкурентной борьбе за новый проект или клиента. Еще одним способом успешного регулирования конфликтов является сотрудничество. Одним из способов сотрудничества является работа в команде, когда интересы не противопоставляются друг другу, а силы направлены на достижение одной цели. И при грамотном делегировании функций и задач сработает «синергетический эффект», в результате которого эффективность совместной работы будет намного выше эффективной работы поодиночке.

Создание системы  мотивации. Движущие силы, которые заставляют сотрудника хорошо выполнять свои задачи в рамках своей деятельности, чтобы достичь поставленной цели, различны для разных людей. То, что принципиально важно для одного, для другого может быть безразлично. Создать эффективно работающую систему стимулирования  - искусство, которое с трудом постигается любым руководителем. На помощь приходит командное управление. Задача, делегированная команде, распределяется между её участниками. Командные роли (практик-организатор, председатель, оформитель решений, генератор идей, коммуникатор, душа группы, судья (критик), доводчик) есть универсальный каркас, под который подбираются люди с ярко выраженными потребностями определенного уровня, с личностной направленностью, темпераментом, характером и способностями. Так, например, на роль души компании подойдет человек с направленностью на общение, на роль критика – человек с направленностью на дело, на роль оформителя решений – отчасти человек с направленностью на себя и так далее. Если предположить, что в организации функционирует несколько команд, то создать систему мотивации для участников каждой из них, зная их потребности и особенности их личности, намного легче, чем искать движущие силы для каждого сотрудника индивидуально.

Лидерство. В процессе управленческого взаимодействия между лидером и последователями люди побуждаются к достижению общих целей. Важно отметить, что существует лидерство формальное (влияние на людей с позиции занимаемой организационной должности) и неформальное (влияние через способности, умения и другие ресурсы). Однако лидерство характерно для микрогрупп, так как на уровне организации в целом должен функционировать только формальный руководитель. Лидер в малых группах (командах в том числе) необходим, так как он отчасти берет на себя часть функций официального руководителя, который в силу больших объемов работы не может постоянно контролировать деятельность каждого сотрудника. В связи с этим делегирование команде начинается с делегирования лидеру команды, который и доносит информацию до своей команды. В данной ситуации, во-первых, лидер команды удовлетворяет потребность в признании своей значимости, когда руководство доверяет ему важные задачи и функции и первым информирует о делегировании, а во-вторых, команда лучше воспринимает информацию от своего признанного лидера и процесс принятия делегированных им подзадач протекает намного легче.  

Организационные коммуникации. Организационные коммуникации можно разделить на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации есть управленческое общение, функции которого заключаются в отдачи распоряжений, получении обратной связи и контроле. Если вернуться к характеристике делегирования с точки зрения организационного поведения и его схематическому изображению (рис. 1), то видно, что все три функции управленческого общения реализуются в процессе делегирования. То есть в большей степени делегирование и есть вертикальные коммуникации по обоим направлениям «сверху вниз» и «снизу вверх». Горизонтальные коммуникации – коммуникации между организационными элементами одного уровня в иерархии организации. Это могут быть дивизионы, функциональные подразделения, а также сотрудники. Дело в том, что горизонтальные коммуникации, необходимые для эффективной работы организации, не могут существовать без налаженных информационных потоков. Казалось бы, разные функциональные подразделения, которым делегированы разные задачи и которым в принципе не нужно бороться друг с другом за сохранность информации внутри своего подразделения, также сложно идут на обмен информацией, как и конкурирующие организационные элементы. Но если делегируются задачи единой команде, то они сами выстроят слаженную систему горизонтальной коммуникации, так как для них это единственных способ наладить совместную работу и выполнить её в срок. Таким образом, нет необходимости создавать искусственные каналы движения и обмена информацией в виде общекорпоративной БД и т.п., участники команды под руководством лидера сделают это самостоятельно.

Вышеназванные аспекты делегирования и командообразования при решении задач организационного поведения фактически являются основой одновременного и взаимосвязанного протекания этих двух процессов. В связи с тем, что каждая организация, каждый руководитель, каждая команда и каждый сотрудник уникальны, решение любых задач организационного поведения должно опираться на теоретические основы, но в то же время корректироваться с учетом каждой конкретной ситуации.

Заключение

До последних двух десятилетий  для легкости руководства в организациях была распространена концепция четкой иерархии власти и ответственности, а для слаженности работы разрабатывались ясные и максимально полные регламенты взаимодействия и полномочий. Эта система менеджмента, которая способствует развитию бюрократических процедур и формированию бюрократического сознания, — действенное средство против беспорядка в мире, который является стабильным и предсказуемым. Вот почему в советской России такая система считалась эффективной и единственно правильной. Однако как показала практика, мир не так стабилен и предсказуем, каким может показаться на первый взгляд, особенно когда речь идет о рыночной экономике.

В мире динамичного  рынка четкое исполнение инструкций может оказаться неэффективным, так как тормозит принятие оперативных решений, снижает гибкость и скорость реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг организации, но и внутри неё.

Осуществление перехода от иерархической к уплощенной организационной структуре не есть простой процесс. Самая главная, серьезная и трудно решаемая проблема корениться в людях, которые наполняют структуру организации и своими действиями превращают её в единый механизм. Сама суть человека, его сознание и подсознание, умения и навыки претерпевают перелом, который требует всяческих затрат и усилий.

Для того, чтобы перейти на новый уровень, руководитель, одной из функций которого является делегирование (сложный процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, при котором осуществляется двусторонний обмен информацией и согласование действий обеих сторон, когда руководитель пользуется правом отдавать часть своих обязанностей сотруднику, которому он доверяет, а сотрудник берет на себя эти обязанности и несет за них ответственность), принимает решение образовать рабочую команду (построение взаимодействия сотрудников в организации с учетом их реальных личностных качеств, их соответствия командным ролям, а также совместная работа руководства и сотрудников по проектированию и созданию позитивной атмосферы совместной работы, направленной на повышение  эффективности при достижении общих целей и минимизацию конфликтов) с целью перейти от иерархической структуры к организации с системой командного менеджмента.  

Командообразование  значительно упрощает процесс делегирования  в том случае, если руководство со всей серьезностью и ответственностью подходит к командному проектированию. И в данном смысле особое внимание уделяется организационно-поведенческим аспектам взаимодействия людей как ключевых элементов принятия решений и выполнения задач. Новая система двойного соответствия человека организационной роли и командной роли вызывает необходимость разработать новую систему подбора персонала и его обучения.

Дальнейшие  перспективы изменений организации  и организационного поведения вызывают необходимость предпринимать конкретные меры при решении задач делегирования и командообразования в организационно-поведенческом аспекте. И вновь руководитель должен менять себя и свое отношение к сотрудникам, давая им больше самостоятельности, делегируя более важные задачи и так далее.

Все теоретические  постулаты и правила разработаны  для системного усовершенствования работы команды путем усовершенствования каждого её члена. Постоянное обучение брать на себя задачи и вместе добиваться успеха невозможно без учета особенностей каждого человека. В этом, пожалуй, и заключается вся сложность делегирования и командообразования в их единстве, - в необходимости принятия во внимание особенностей организации, руководителей, членов команды, её лидера, а также организационного окружения.

Но, несмотря на все сложности, руководители, понимающие требования современного мира, идут по непростому пути качественных изменений, которые могут дать сотрудникам  шанс вместе добиваться высот и успехов, не боясь выполнять трудные задачи и брать на себя ответственность, а для всей организации – шанс на успешное, достойное и открытое будущее.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: «Проспект», 2006. - 360 с.
2. Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. - М., 2002. – 328 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., Экономомистъ, 2008. – 670 с.
4. Гапоненко А.Л. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 479 с.
5. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. - М.: «Аспект пресс», 2008. – 320 с.
6. Календжян С.О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления. - М.: «Дело», 2007. – 280 с.
7. Карташова Л.В. Организационное поведение. - М., ИНФРА-М, 2006. – 157 с.
8. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. - М.: «Питер-Юг», 2000. – 447 с.
9. Стасенков Ю.А. Организационное поведение: учебно-методическое пособие по курсу. - М., 2012. – 77 с.
10. Стасенков Ю.А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. - М., 2012. – 77 с.
11. Arbor Consulting Group. Передача оперативного управления / Делегирование полномочий: http://arborcg.org/product/team?chapter=1443594
12. "E-xecutive.ru" - сообщество менеджеров. Это модное слово «команда»: статья с сайта: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/339253/
13. Самопознание.ru -  путеводитель по тренингам. Командообразование: http://samopoznanie.ru/schools/komandoobrazovanie/

¹ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., Экономомистъ, 2008. С. 353.