Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения

Таким образом, с точки зрения организационного поведения команда (или нормальная группа) – «ограниченная совокупность непосредственно взаимодействующий людей»⁸, которая должна удовлетворять следующим требованиям: регулярные контакты с min дистанцией и количеством посредников, общие цели, участие в распределении функций и ролей (кооперативная взаимосвязанность), разделение общих норм и правил внутри и межличностного поведения, ценность группы как средства минимизации издержек, солидарность друг с другом, признательность друг к другу, ясное представление друг о друге, определенные и стабильные взаимоотношения, представление в своем и постороннем сознании себя как члена данной группы.

Стоит сказать несколько слов о  ролях в команде, при этом речь не идет о функциональных задачах  и ролевом аспекте взаимодействия людей в организации, а скорее о специфических ролях, которые  всегда играют члены команды в  любом виде деятельности. Так, к типам людей, образующих команду, относятся: практик-организатор, председатель, оформитель решений, генератор  идей, коммуникатор, душа группы, судья (критик), доводчик⁹. Иногда этот список сокращается до 6 ролей: администратор, трудоголик, организатор, генератор идей, связной, критик¹⁰. В связи с этим стоит уделять особое внимание личностной характеристике каждого человека, чтобы определить командную роль, наиболее подходящую именно для него.

Применение командных методов  работы дает руководителю множество преимуществ, таких как 1) отсутствие перегруженности операционными задачами; 2) развития в сотрудниках духа самостоятельности и ответственности; 3) эффективное и рациональное распределение ресурсов (человеческих, временных, материальных) и т.д. Команда может развиваться сама по себе, однако «этот процесс [развития команды] можно оптимизировать, применяя современные технологии работы с группой, которые позволяют развить навыки командного взаимодействия, способность принимать решения и т.д. — иными словами, использовать командообразование»¹¹. В контексте командного менеджмента под командообразованием принято понимать «процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации»¹².

Если рассматривать командообразование в организационно-поведенческом  аспекте, то можно сказать, что вопрос эффективности, хотя и остается актуальным, но все же отходит на второй план, уступая место поведению людей, которые должны быть подобраны и сформированы в команду так, чтобы смочь выполнять командные роли, ставить командные принципы выше индивидуальных, а также подстраиваться друг под друга в процессе выполнения поставленных задач.

К компонентам командообразования (team building)  можно отнести следующее:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills): гармонизация общей цели с целями каждого члена команды; принятие ответственности за результаты работы команды; ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи; конструктивное взаимодействие и самоуправление; принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.
2. Формирование командного духа (team spirit) – «совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации»¹³, который проявляется в устойчивом чувстве «мы», формировании доверия между сотрудниками, понимании и принятии особенностей друг друга, создании мотивации для совместной деятельности, наработке совместного опыта работы, повышении неформального авторитета руководителей и др. «Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом»¹⁴.
3. Непосредственное формирование команды (с учетом особенностей её членов) — механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения: эффективное использование сильных сторон состава команды; распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия; создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В своем развитии команда проходить  несколько стадий: 1. ориентации и  зависимости, 2. бурления, столкновения и позиционирования, 3. экспериментирования и структурирования, 4. конструктивной совместной работы, 5. прощания (роспуск) или кардинального перепроектирования. Важно отметить, что командообразование не заканчивается в тот момент, когда команда создана и начинает функционировать как единый элемент организации, то есть она не заканчивается на первых трех стадия её развития. Организационно-поведенческая суть командообразования как процесса объединения людей в команду заключается также и в том, чтобы внимательно отслеживать все особенности поведения членов команды в процессе совместной работы, следить за эмоциональным климатом внутри команды, за отношением членов группы к лидеру и друг к другу. Руководитель должен делать соответствующие поправки на какие бы то ни было изменения и проводить соответствующие работы, то есть, как принято говорить в организационной практике, «выхаживать и лелеять команду».

Таким образом, с  точки зрения организационного поведения  командообразование есть способ построения взаимодействия сотрудников в организации с учетом их реальных личностных качеств, их соответствия командным ролям, а также совместная работа руководства и сотрудников по проектированию и созданию позитивной атмосферы совместной работы, направленной на повышение  эффективности при достижении общих целей и минимизацию конфликтов.

2. Связь делегирования и командообразования при решении задач организационного поведения

1. Взаимное влияние и связь делегирования и командообразования

Делегирование и командообразование представляют собой два ключевых процесса современной организации. Они связаны между собой определенным образом, влияя друг на друга, становясь единой системой, которая приобретает качественно новые черты и свойства, не равные сумме составляющих её элементов.

Прежде всего, стоит определить характер связи  между этими процессами. Если рассматривать обязательность одновременного осуществления этих двух процессов, то можно сказать, что командообразование не может осуществляться без элементов делегирования, а делегирование имеет место в любых организацией, в том числе тех, где командообразование не осуществляется. Это связано с тем, что делегировать полномочия руководитель может отдельному сотруднику, который не является членом команды. Например, полномочия по подписанию важного договора поставки товаров делегируются руководителем отдела логистики своему заместителю в связи с тем, что руководитель отдела проводит важные переговоры с потенциальными клиентами о новых поставках. В данном примере присутствует делегирование, но никаких элементов командообразования нет.

Теперь рассмотрим командообразование. Самоуправляемой команде как единице организации делегируются те или иные задачи руководителем или управленческой командой. То есть изначально команда мыслится, проектируется, создается и пробуется в действии как элемент, которому делегируют, при этом делегируют в бóльших объемах и с бóльшей степенью самостоятельности принятия решений и ответственности, чем отдельному сотруднику. Команда под руководством командного лидера самостоятельно решает стоящие перед ней задачи, однако при этом контролируется вышестоящим звеном и выполняет задачи и функции, спущенные «сверху», неся командную ответственность.

Схематически эти выводы подтверждает сравнительный анализ графически представленных систем классической иерархической оргструктуры и оргструктуры, основанной на командном менеджменте:

Рисунок 2. Иерархическая и командная организационные структуры¹⁵

Как видно из рисунка, делегирование  имеет место в обеих организациях, командообразование – только во второй. 

Но как было сказано выше, современные  организации в большинстве своем  ищут пути внедрения элементов командообразования и перехода к схеме командного менеджмента. Это связано с наибольшей эффективностью работы команды в сравнении с обычными рабочими коллективами. Поэтому при дальнейшем анализе стоит обратиться к организациям с командной оргструктурой и рассмотреть взаимное влияние делегирования и командообразования и их синтез с точки зрения организационного поведения. Для этого необходимо вновь обратиться к трём элементам командообразования и тому, как протекает процесс делегирования в рамках каждого из них.

Формирование и развитие навыков командной работы (team skills). Команда в организации нового типа должна принимать на себя обязанности, обычно выполняемые руководством высшего, среднего или низового звена. Именно члены такой команды, а не только ее формальный руководитель, занимаются и несут коллективную ответственность за: постановку собственных задач (а иногда и собственных целей), планирование, составление графиков работы, оценку ее выполнения, контроль качества. Поэтому сотрудник – член команды должны проявить себя как «работник организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность»¹⁶.

Для формирования командного духа необходима та самая высокая степень доверия, при которой руководитель свободно делегирует полномочия нижестоящим уровням. В данном случае речь идет о доверии руководителя как к лидеру команды, так и к команде в целом. Внутри команды также необходимо выстроить доверительные отношения между лидером и командой, а также между членами команды, ведь координация детальности с коллегами является неотъемлемым условием успешного делегирования, то есть члены команды должны проявлять себя как «работники коллектива, способные создавать и поддерживать хорошие отношения с коллегами»¹⁷. Также в рамках этого этапа необходимо создать мотивацию как важный элемент для успешной совместной деятельности и успешного делегирования. Мотивационная составляющая является одним из самых сильных связующих аспектов для делегирования и командообразования. «Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач»¹⁸.

Последний элемент – непосредственно  формирование команды, является ключевым с точки зрения организационного поведения. Именно здесь на сцену выходят люди, подобранные и обученные на предыдущих этапах - квалифицированные специалисты разных областей, объединенные общей целью и командным духом, ответственные и самостоятельные, которые имеют признанного лидера и имеют мотивацию к постоянному самосовершенствованию. С этого момента начинается процесс непрерывного делегирование команде, задачи спускаются сверху, и руководство лишь ждет результата, порой проводя выборочный контроль. Делегированная функция разбивается на подфункции и распределяется между членами команды, каждый ответственен за свою сферу деятельности, лидер команды координирует их работу и держит обратную связь с руководителем более высокого уровня или непосредственно с управленческой командой. На этом этапе от сотрудника – члена команды требуется соответствие стандартам не только организационной роли, но и роли командной. В зависимости от результатов последнего элемента командообразования руководители вместе с лидером и всей командой принимают решение о дальнейшем функционировании команды, если результаты оказались успешными, либо о возвращении к предыдущим элементам и перепроектирвании команды, если результаты неудовлетворительны или в работе команды были сбои.

Учитывая все вышеизложенные парные процессы делегирования и командообразования на всех его этапах можно сделать  следующий вывод: делегирование  по отношению к команде носит двойственный характер. Делегирование команде и делегирование в команде – два различных процесса, каждый из которых обладает своими особенностями. Важно отметить, что при командообразовании процесс делегирования упрощается для руководителя и управленческой команды в том случае, если они потратили достаточно усилий для формирования самоуправляемой команды. Ведь эта команда создается и позиционируется в организации как единое целое, и, следовательно, при грамотном делегировании руководитель получит на выходе максимальный синергетический эффект и успешное выполнение всех задач.

2. Повышение эффективности процессов делегирования и командообразования как двух составных частей единого механизма в контексте задач организационного поведения

Достижение эффективности процессов  делегирования и командообразования важно рассматривать в контексте организационного поведения. Это особенно актуально для российских организаций, так как России необходим бизнес «с человеческим лицом», ориентация на человека как высшую ценность должна быть как в направлении рынка (клиенты, потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты, регулирующие органы), так и в направлении собственных сотрудников.