Аудит персонала

      Наличие  множественных служебных и личных  взаимосвязей, ситуация «все со  всеми», говорит об очень высоком  уровне сплоченности.

 

2.4 Выводы о состоянии  кадров ООО ДВ ТОРГ»Парус»

 

      Директор  имеет самый высокий коэффициент  служебного взаимодействия, обычно  это характерно для должности  «исполнительный директор». Продавец-консультант  имеет несколько более высокий  коэффициент, чем предполагает  его должность, это говорит  о незадействованном управленческом  потенциале данного респондента.

      Наибольшие  коэффициенты компетентности имеет  руководитель общества, это свидетельствует  о том, что он пользуется  уважением подчиненных. Низкий, особенно  относительно занимаемой должности,  коэффициент компетентности у  главного бухгалтера. Рекомендуется  продолжение обучения и помощь  внешних консультантов.

      Самый высокий  показатель некомпетентности демонстрирует  главный бухгалтер.

      Самый высокий  показатель некоммуникабельности  имеет главный бухгалтер, это  относится на счет некомпетентности, и считается, что с повышением  профессионализма показатель уменьшится.

      Сортировка  по личным контактам – позволяет  наглядно продемонстрировать в  какой степени задействует каждый  респондент личные связи в  служебных. Самые высокие позиции занимают товаровед и продавец-консультант по вышеперечисленным причинам.

      В целом,  состояние кадров компании оценивается  как удовлетворительное. Имеется  значительный незадействованный  ресурс, который при рациональном  его использовании, может сыграть  существенную роль в повышении  эффективности работы компании.

      Подводя  итог можно сказать, что ООО ДВ ТОРГ «Парус» стабильно развивающаяся компания, но только в экономическом направлении.

      Что касается  персонала, то возникают сложности.  Во-первых: не хватка работников, во-вторых: большая текучка, исключительно из-за экономически не подкрепленной базы (небольшие заработные платы), в-третьих: нет карьерного роста для работников с высшим образованием.

      Наблюдается  система продвижения «своих»  людей. Нецелесообразное соотношение  должности и образования.

      Очень слабая  база обучения сотрудников. Требуется  привлечение профессионалов. По  факту этим занимается работник, занимающий более высокую должность.

 

Заключение

 

      Подводя  итоги данной работы, хотелось  бы отметить тот факт, что цель  кадровой работы любого предприятия  заключается в формировании работоспособного  и конкурентоспособного персонала,  от которого зависит точность  выполнения принимаемых решений  и успех работы каждого подразделения  в отдельности и всего предприятия  в целом. А для этого в  обязательном порядке необходимо  проведение аудита персонала,  который позволяет:

      адекватно  расценить потенциальные и реальные  возможности каждого члена коллектива,

      разработать  планы обучения и развития  персонала, систему мотивации  и стимулирования сотрудников,

      и в целом,  определить уровень работы в  прошлом, чтобы способствовать  его повышению в будущем (в  т.ч. и качества работы).

      Однако  также считается необходимым  добавить, что оценка вызывает  у некоторых (или, возможно  даже, у многих) менеджеров затруднения  и неприятные чувства. Так бывает  только в тех случаях, когда  используется неадекватные методы, либо когда сотрудникам не  вполне понятно, зачем нужна  оценка их работы и каким  образом она повлияет на их  дальнейшее пребывание в организации.

      А, в общем  и целом, на самом деле оценка  служит множеству целей, а улучшение  ее результатов и эффективность  играют все более решающую роль на современном рынке. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте внутри организации. Поэтому эффективная система оценки была и продолжает быть одной из приоритетных задач управления персоналом.

      Был проведен  аудит персонала ООО ДВ ТОРГ «Парус»:

    – Ядром компании  являются ее руководитель - директор, на нем лежит основная нагрузка  по управлению компанией.

    – Перегрузка  руководителя внутренними проблемами  неизбежно приводит к не достаточной  работе с внешней ситуацией.

    – Управление  осуществляется стихийно, без проработанной  системы управления и орг.структуры.

    – Сотрудники  не имеют четкого представления  о своей зоне ответственности  и полномочиях, поэтому полагаются  на руководство.

    – Сотрудники  имеют низкий уровень мотивации,  поэтому при общей невысокой  загруженности работой, устанавливают  эмоциональные взаимоотношения.

    – Как следствие,  можно отметить высокий уровень  сплоченности в его негативном  аспекте (круговая порука).

      Рекомендации  по изменениям в кадровой политике.

      По результатам  проведенной диагностической и  аналитической работы, мы можем  сформулировать следующие рекомендации:

      В сфере  управления:

    – Директору  делегировать часть управленческих  функций руководителям среднего  звена.

    – Ввести четкое  разграничение сфер полномочий  и ответственности для каждого  сотрудника, зафиксированное в должностной  инструкции.

    – Поощрять  инициативу сотрудников и предоставлять  им возможности для ее реализации, определяя при этом меру ответственности.

    – Повысить  уровень занятости сотрудников,  путем привлечения их к активной  работе с клиентом.

      В сфере  мотивации персонала:

    – Повысить  общий уровень мотивации.

    – Построить  новую систему оплаты труда  на основе личного вклада каждого  сотрудника в эффективность работы  компании, учитывая при этом данные  мониторинга рынка труда Владивостока. Рекомендуется воспользоваться  профессиональной помощью.

        1. Использовать  нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного  и профессионального роста.

        2. Использовать  систему непрямого материального  стимулирования (бонусы, соц. пакет).

      Рекомендации  по проведению коррекционной  работы с персоналом.

      Учебные  мероприятия:

      Обучение  бухгалтера профессиональным знаниям.

      Обучение  продавца-консультанта активной  работы с клиентом.

      Возможно  обучение руководителя основам  управления, делегирования и стратегического  планирования.

 

Список используемой литературы

 

   1. Артемов, О.Ю., Архипова  Н.И., Овчинникова Н.В., Ермакова И.Н. Теория и практика работы с кадрами: Учебное пособие. Изд.: РГГУ. – 2007. 789 с.

   2. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2007. -224 с.

   3. Аудит: Учебник  для вузов / Под ред. Проф. В.И. Подольского - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -655 с.

   4. Базаров, Т.Ю., Веселов  В.М., Литовкин Л.Ю. Работа с  персоналом // Справочник по управлению  персоналом. - № 5, 2005. – 12 с.

   5. Вазгин, А.В. подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли. – М.: Речь, 2008. – 224 с.

   6. Гаврилова, Ж.  А. Развитие персонала в период  адаптации // Справочник по управлению  персонала. – 2006. - № 2. – с.51-66.

   7. Жуланова, Е.Ю. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. № 1 – 2006, с.66-80

   8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Минск: ФУА Экономпресс, - 2006. – 284 с.

   9. Карташова, Л.В.  Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: М. - 2004. 490с

  10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с

  11. Кочеткова, А.И. Психологические  основы современного управления  персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2006. – 428 с.

  12. Маслов, Е.В. Управление  персоналом предприятия. М. МГУ. 2006. 344с

  13. Мосейкин, Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2005. - 80 с.

  14. Музыченко, В.А. Управление персоналом.: М. - 2009. 298с.

  15. Одегов, Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. Издательство: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.

  16. Прохорова, М.В. Все  этапы кадровой работы: Оформление. Аудит. Автоматизация. – М.: Омега-Л, 2008. – 245 с. (Серия «Управление персоналом»)

  17. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом.: С.-П.. - 2004. 569с

  18. Соколов, А.В. Введение  в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.

  19. Тюрина, И.О. Кадровый  менеджмент: процесс отбора персонала,  М. МГУ. 2006. 433с

  20. Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие – М.: Вузовский учебник, 2010. – 262 с.

-----------------------

[1] Маслов, Е.В. Управление  персоналом предприятия. М. МГУ. 2006. 344с

[2] Одегов, Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. Издательство: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.

[3] Одегов, Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. Издательство: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.

[4] Базаров, Т.Ю., Веселов  В.М., Литовкин Л.Ю. Работа с  персоналом // Справочник по управлению  персоналом. - № 5, 2005. – 12 с

[5] Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с

[6] Музыченко, В.А. Управление персоналом.: М. - 2009. 298с..

 

-----------------------

Отдел торгового учета

 

Отдел контроля

 

Отдел кадров

 

Торговый отдел

 

Отдел эксплуатации

 

Санитарно-хозяйственный  отдел

 

Коммерческий отдел

 

Финансовый отдел

 

Генеральный директор

 

[pic]