Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации

 

 

Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места "уравниловке": плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания "Майкрософт" ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала[10, с.124].

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала "выливается" в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и менеджеров.

Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес – план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб [14, с.78].

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 – 2 года.

Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки ипроверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 – 3 года.

Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:

• Сроков (периодичности) проведения аттестации;
• Технологии аттестации, ее форм (процедур);
• Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;
• Порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

 

2.2 Анализ оценки персонала в контексте системы управления организации

 

 

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности, например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль. В основе такого способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются[10, с.65]:

- устранение  расхождений в подходе, времени  действия, усилиях совместно работающих  индивидов;

- задание  и поддержание правил и норм  трудового поведения и взаимодействия  в коллективе, а также определенной  системы ценностей в сфере  труда;

- согласование  общих и индивидуальных целей  деятельности;

- обеспечение  максимального вклада каждого  в получении общего результата.

Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения.

При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки.

Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.

Цель аттестации должна соответствовать определенным требованиям: быть четко сформулированной, измеряемой, реалистичной, соответствовать текущему временному интервалу, не подменять недоработки в других областях управления персоналом, быть понятной и разделяемой всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации.

Процесс проведения аттестации включает в себя четыре основные этапа: подготовительный, оценки работника и результатов его трудовой деятельности, собственно проведения аттестации и принятия решений по результатам аттестации.

Участниками процесса проведения аттестации являются высший менеджмент организации, служба управления персоналом, руководители структурных подразделений и аттестационная комиссия.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются поодиночке аттестуемые. Комиссия в присутствии непосредственного руководителя аттестуемого рассматривает документы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, обсуждает материалы аттестации, высказывания приглашенных лиц, формирует заключение и рекомендации по аттестации каждого из сотрудников.

В отсутствие аттестуемого аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым голосованием дает аттестуемым одну из следующих оценок:

- соответствует  занимаемой должности;

- соответствует  условно с рекомендациями по  улучшению работы и повторной  аттестацией через один год;

- не  соответствует занимаемой должности  с рекомендациями об изменении  должностного статуса вплоть  до увольнения.

Решение и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в оценочный лист каждого из аттестуемых, с которым аттестуемого знакомят после окончания заседания комиссии. При неявке аттестуемого на заседание комиссии по уважительной причине рассмотрение материалов его аттестационного дела переносится на другой срок, а при неявке без уважительных причин возможно проведение заседания в отсутствии аттестуемого, но при обязательном присутствии его непосредственного руководителя, который обязан дать ответы на вопросы членов комиссии.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов  и предложений, изложенных в отзыве  руководителя аттестуемого;

- оценок  деятельности аттестуемого, его  деловых, личностных и иных качеств;

- мнений  каждого члена аттестационной  комиссии;

- сравнений  результатов аттестации с данными  предыдущей аттестации;

- мнений  самого аттестуемого о своей  работе и реализации своих  потенциальных возможностей.

 

2.3 Характеристика современного состояния оценки персонала в организации

 

 

Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компании с высоким уровнем конкурентоспособности.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности [17, с.154].

Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для менеджеров предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы "внутренне нейтральным". Они считают, что если в их компаниях был когда–то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о "сюрпризах" для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб – это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.