Анализ мотивации и удовлетворенности персонала работой на примере ООО «Омский завод консервированной продукции»

   - целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – ещё один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

   - удовлетворение потребностей – понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

   В менеджменте большое значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов [2, ст. 25]:

   Первый  этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

   Второй  этап – поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

   Третий  этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

   Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

   Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

   Шестой  этап – устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

   Знание  логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

   Важным  фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

   Еще один важный фактор, делающий мотивационный  процесс каждого конкретного человека уникальным – это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

   Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

   Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, даёт надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

   Позитивное  подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится  к такой линии поведения, к  выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

   Резюмируя всё вышесказанное, следует отметить, что для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике.

   1.2 Мотивационный процесс и методы мотивации 

   Средства  трудовой мотивации персонала представляют долговременную и оперативную систему  действий. К первой, долговременной системе, относятся методы, виды, способы  и приемы, регламентированные в нормативных актах, действующих на предприятии, таких как стратегия развития предприятия, его миссия, положения о поощрении работников, дисциплинарный регламент и т.п.

   Они рассчитаны на продолжительный период действия и организуют мотивационные  процессы на предприятии. Роль их чрезвычайно велика. Они составляют мотивационный каркас организации. Под оперативной трудовой мотивацией понимается вся совокупность конкретных актов воздействия на подчиненных со стороны непосредственных руководителей для побуждения их к эффективной деятельности, которое осуществляется на индивидуальном уровне.

   Менеджеры предприятия, действуя даже в рамках регламентов, установленных на федеральных  и местных законах, регламентов  компании, работают, прежде всего, на индивидном уровне — в непосредственном взаимодействии с конкретными подчиненными. Эти условия создают проблему выбора средств воздействия на подчиненного для обеспечения его поведения в соответствии с целями предприятия. Поэтому мотивационная деятельность каждого руководителя — это его чистое творчество. Она отражает его мотивационный стиль. К средствам мотивации относятся методы, представляющие совокупность способов и приемов осуществления мотивации как функции управления. Такими методами могут быть: принуждение, стимулирование, прямая мотивация [4, стр.87].

   Каждый  метод предполагает виды, т.е. его  разновидность. Если говорить о принуждении, то это административный тип, физическое воздействие, путем ограничения  свободы, наказания, экономическое, политическое или психическое. Инструментами могут выступать физическое или административное наказания, экономические санкции, политическое давление и другое.

   Оценивая  принуждение как средство управления людьми, надо отметить, что оно обладает немалыми управленческими достоинствами. Принуждение максимально экономично — для его осуществления не надо никаких материальных ресурсов, достаточно иметь «твердый характер».

   Оно просто и универсально — не требует  индивидуального подхода к подчиненным. Кроме того, любой человек хочет  спокойно жить, не любит страданий, конфликтов, предпочтёт удовольствия лишениям. Принуждение максимально оперативно (наказать можно сразу, «здесь и сейчас»). Именно эти достоинства и объясняют, почему принудительность надолго задерживается даже там, где объективной потребности в ней уже нет.

   Недостатки  же принуждения как метода мотивации  лежат в основном в психологической  и социальной сферах жизни общества. В результате его неумеренного и  длительного воздействия люди меняются в негативном направлении: развиваются  их пассивность, неуверенность, подавленность, отказ от своего достоинства, а часто и раболепство, угодничество, подхалимаж, эгоцентричность, хитрость, мелочность. Происходит примитивизация личности, отчуждение работников от труда, общества, самих себя.

   Следует отметить, что в определенных условиях принуждение приемлемо и, более того, необходимо. Скорее всего, осуществлять эффективное управление людьми в сфере производства без четко разработанной системы наказаний невозможно. Однако наказания должны всегда присутствовать как потенциал управленческого воздействия, но использоваться в крайних случаях. Они должны выполнять предупреждающую стоп-функцию. Но если требуется прибегать к принуждению, то делать это надо умело, чтобы по возможности снизить сопутствующие негативные эффекты и последствия. Для этого надо разобраться в специфике отдельных видов и форм принуждения.

   Выделяют следующие виды принуждения — персонифицированное и институциализированное (анонимное); принуждение «сверху» и принуждение «снизу»; государственное, административное (ведомственное) и общественное; индивидуальное и групповое; основанное на абсолютном ухудшении удовлетворения потребностей, основанное на относительном ухудшении удовлетворения потребностей в сравнении с ожидавшимся и основанное на относительном ухудшении удовлетворения потребностей в сравнении с окружающими людьми; физическое, экономическое, административное, технологическое, политическое (идеологическое), психическое (психологическое) и моральное (нравственное); прямое и косвенное [3, стр. 56].

   В свою очередь, формы организации  принуждения можно классифицировать по следующим основаниям: по степени  регламентированности — регламентированное (принуждение по правилам) и нерегламентированное (без правил, произвол); по моменту применения наказаний — принуждение-угроза, принуждение-подкрепление и принуждение-кара (возмездие); по степени открытости — открытое и скрытое.

   В данном случае стоит обратить внимание, прежде всего, на различия регламентированного и нерегламентированного принуждения. Здесь следует исходить из того, что введение четких правил поведения и правил наказания в целом способствует снижению психологических и социальных издержек этого метода мотивации. Когда человек заранее знает, что можно делать, а чего нельзя, и детально информирован о том, какие последствия несёт за собой неисполнение, ненадлежащее исполнение или нарушение правил, то он в значительной степени свободен в своем выборе. Он точно знает, что нужно делать для того, чтобы избежать наказания, и может исполнить требуемое или нарушить правило, вполне согласившись на наказание. Произвол же оставляет его в состоянии незнания того, что и за чем может последовать.

   Высокая неопределенность ситуации рождает, с  одной стороны, постоянный страх быть наказанным, испытать неприятности, а с другой — стремление угадать развитие событий, быстро сориентироваться. В результате внимание подчиненного настоятельно направляется на лицо, осуществляющее власть, что вызывает стремление предугадать его поведение, замыслы, уловить прихоти, формирует постоянную неуспокоенность и стремление услужить тому, от кого всё зависит. Так формируются комплекс неполноценности подчиненных и комплекс превосходства и вседозволенности начальства.

   Метод стимулирования делится на такие виды, как материальное, моральное (престижное), стимулирование временем, трудовое. Здесь используются механизмы повышения уровня удовлетворенности сотрудника. Реализация происходит за счет увеличение уровня заработной платы, дополнительных премий, объявление благодарностей, вручение грамот, гибкий график и другое. В данном случае работодатель получает качественное исполнение работы, но при опережающей форме организации — отчуждение, моральный конфликт между долгом и выгодой.

   Прямая  мотивация как метод управленческого воздействия на персонал с целью обеспечить достижение необходимого результата является естественным дополнением методов стимулирования (поощрения) и принуждения. По существу мотивация трудовой деятельности как функция руководства делится на две группы — прямую и косвенную.