Анализ и формирование организационных структур управления

В данном случае предприятию рекомендуется  организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной  деятельностью, изучением спроса, проведением  маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий [9, с. 91].

2.3. Анализ факторов, влияющих на формирование организационных  структур управления

К структуре управления предприятием предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Все они учитываются  в принципах формирования ОСУ. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели  и задачи организации, а, следовательно,  быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура призвана  быть адекватной социально- культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально- культурных  условиях, не гарантируют желаемого результата [13,с. 88].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной  структура множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом [2, с. 121].

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с  фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации организационная  структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование организационной  структуры оказывают влияние  изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в  состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [23, 51].

Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

 

 

 

 

 

 

3.Рекомендации  и меры оптимизации организационной  структуры

На основе изучения сильных и  слабых сторон фирмы, анализа внешних  факторов и портфеля продукции в  соответствии с поставленной целью  был выбран вариант внутреннего  роста путем расширения ассортимента и появления новой продукции  в базовой отрасли при использовании  существующих возможностей, то есть стратегия  дифференциации. Оценка стратегического  плана показала, что данная стратегия  является лучшим способом применения ресурсов фирмы.

Работа в отделе снабжения и  сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется  достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую  работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с  поставщиками сырья, посредниками и  покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять  системе стимулирования сбыта. Для  более эффективной работы фирмы  необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию конкурентов, а также осуществлял маркетинговую  деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

На предприятии разделение труда  является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда  и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным  моментом является отсутствие на фабрике  нормировочного отдела. В цехах при  выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными  по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки [26, c. 356].

С тем чтобы оптимизировать деятельность менеджеров всех уровней в ООО  ТК «Нарышево» необходимо внедрение комплексной программы по следующим направлениям:

• совершенствование организационной структуры управления,  сокращение числа управляющего аппарата за счет четкого перераспределения квалификационных и должностных обязанностей;
• пересмотр должностных инструкций для сбалансированности обязанностей сотрудников торговой фирмы, прав и ответственности, поддержания наиболее эффективной технологии управления в ТК «Нарышево», предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени;
• составление профессиограммы менеджера по управлению инфраструктурой торговой фирмы;
• учет в этапности в становлении и развитии трудового коллектива фирмы по мере ее развития;
• определение путей и методов оказания влияния на трудовую этику и мораль подчиненных торговой организации;
• формирование организационной приверженности персонала фирмы.

Управленческий  аппарат может быть сокращен за счет упразднения должностей:

• заместителя директора (его функции будут выполнять директора магазинов);
• администратора (эти функции в магазинах могли бы быть возложены на старших продавцов);
• должности главного инженера, инженера по техники безопасности, заведующего складом целесообразно объединить работой единого техническо-материального отдела; функции отдела снабжения также должны быть переданы в этот отдел [2, с. 67].

Таким образом будут укреплены вертикальные и горизонтальные связи между менеджерами фирмы с большим объемом делегирования полномочий.

Положительные факторы делегирования полномочий:

• делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
• делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
• делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Методичное  следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной фирмой ТК «Нарышево».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение отметим, что успех современных  организационных структур все в  большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств  тот факт, что каждая организация  представляет собой весьма сложную  в техническом и экономическом  плане структуру. И от выбора стратегии  ее работы, от конкретного способа  взаимодействия и сопряжения звеньев  ее составляющих, зависит если не успех  предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры  управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому  предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая  отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому  предприятию в его специфических  условиях.

Правильно подобранная модель организационной  структуры должна соответствовать  стратегии организации, быть адекватной среде ее функционирования, а также  отличаться внутренней сбалансированностью  параметров организационного дизайна.

При всем многообразии организационных структур они сводятся к четырем базом  моделям – функциональной, дивизиональной, матричной и проектной. Функциональная структура применяется компаниями с ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительно низкой конкуренцией и неизменной технологией.

Дивизиональная структура естественна для фирм с широкой номенклатурой продукции, компаний, обслуживающих клиентов с кардинально разными предпочтениями, а также компаний, действующих в нескольких странах или регионах.

Область применения матричной структуры  – мультинациональные корпорации, инновационные организации и компании, оперирующие в условиях быстрой смены товарной номенклатуры.

Проектные структуры применяются для реализации очень крупных проектов инновационного характера.

Исследуя  особенности отечественного бизнеса, можно сделать вывод, что российские предприниматели отдают предпочтение традиционным иерархическим структурам управления перед малоизвестными, но перспективными формами организации. Кроме того, российские предприниматели, осознавая необходимость коренных преобразований в управлении фирмой, вместе с тем не располагает достаточной  информацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментах управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Анискин Ю. «Планирование и контроллинг» М Омега-Л 2007г
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист, 2008. - № 4.
3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества, 2007.- № 11.
4. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс, № 3. - 2008.
5. Бурмистров А., Газенко Н. Управление персоналом, 2007.- № 7.
6. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №5
7. Гурков И.Б.  Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитие российских предприятий: попытка эмпирического анализа. //Российский журнал менеджмента. – 2009. – №4
8. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2008г № 3
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – М.: 2008. – 352 с.
10. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.:2009.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2008. – 464 с.
12. Кузнецов В. «Рынок и приватизация», «Мировая экономика и международные отношения». 2006, № 7;
13. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. – М.: ПМСОФТ, 2008. – 190 с.
14. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. // Корпоративный менеджмент. - №192. - 2007 г.
15. Привезенцев «Контроль и ревизия» М Проспект 2009г
16. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.: Экономика, 2007.
17. Румянцева З.П. «Общее управление организацией. Теория и практика» М. Инфа-М 2007г
18. Тихомирова А.В., Разу М.Л., Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2007.
19. Тогунов И.А . Модель интегрированной системы организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №3
20. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие/ В.В.Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд.- М.: Дело, 2008.
21. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М: ТК Велби, 2009. – 256 с.
22. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент, М.: 2007.— 260 с.
23. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2008.
24. Хан Д, Хунгенберг Х. «планирование и контроль» М Финансы и статистика
25. Храброва И.А. анализ предприятия . - М.: Альпина, 2008.