Анализ и формирование организационных структур управления

Факторы формирования организационной  структуры:

Оптимальность. Структура  управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного  требования состоит в том, чтобы  за время от принятия решения до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажений управляющих команд и других передаваемых данных [12, c. 62].

Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды.

Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Главный фактор, задающий возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [15,c. 17].

 Важно обратить  внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного  цикла организации, о чем, к  сожалению, нередко забывают специалисты,  решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии  зарождения организации управление  нередко осуществляется самим  предпринимателем. На стадии роста  происходит функциональное разделение  труда менеджеров. На стадии зрелости  в структуре управления чаще  всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии  спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой  структуры в соответствии с  потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец,  на стадии прекращения существования  организации структура управления  или полностью разрушается (если  фирма ликвидируется), или происходит  ее реорганизация (если данную  фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

 В  общем, стоит отметить, что проектирование  организационных структур на  современном этапе таит в себе  некоторые сложности – очень  сложно учесть все те изменения,  которые происходят на предприятии  непосредственно после внедрения  определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут  влиять на работоспособность  и устойчивость всей руководящей  структуры, причем, весьма сильно [7,c. 47].

 

2. Анализ организационной  структуры предприятия на примере  ООО «ТК Нарышево»

2.1. Краткая  характеристика предприятия

Основным  направлением деятельности ТК «Нарышево» является оптовая и розничная торговля  строительными и отделочными материалами. История ТК «Нарышево» начинается с 1997 года, когда торговые площади не превышали 800 м², а ассортимент товаров был в тысячи раз меньше. На сегодняшний день они достигли 23 000 м², а номенклатура товаров активно приближается к 25 000 единиц, работают 32 отдела.   
Сегодня ТК «Нарышево» успешно сотрудничает со всеми регионами России и странами ближнего зарубежья. Главным принципом торговли является предоставление клиентам возможности приобрести в одном месте не только необходимые строительные материалы, но и инструмент, газовое и электрооборудование, сантехнику, системы кондиционирования и вентиляции, предметы интерьера [24, с. 12].

Партнерами  ТК «Нарышево» являются предприятия и фирмы из Польши, Китая, Чехии, Словакии, Украины, Республики Беларусь. Являясь дилером нескольких десятков производителей, ТК «Нарышево» предлагает своим покупателям оптимальные цены. 

Основной  политикой ТК «Нарышево» является принцип «консультация плюс продажа», покупателю помогут не только приобрести, но и определиться с выбором необходимых материалов, учитывая все потребности.   
Торговый комплекс готов предложить покупателю: 

- бесплатную  доставку по городу; 

- дисконты;

- отсрочку  платежей;

- привлекательную  ценовую политику; 

- систему  выгодного кредитования.  

Положительные стороны работы с ТК «Нарышево»:

- ТК "Нарышево" работает на рынке 12 лет. Они тщательно изучили возможности рынка и условия нашего региона, и знают, продукции каких фирм следует отдавать предпочтение

- ТК Нарышево предлагает широкий спектр строительных и отделочных материалов. Представлено более ста торговых марок, тысячи наименований товара

- ТК Нарышево предлагает оптимальные цены, так как является дилером нескольких десятков производителей

- ТК Нарышево предлагает широкую линейку цен для любого потребителя

- Менеджеры ТК Нарышево постоянно следят за новинками в области производства строительных и отделочных материалов и всегда готовы сообщить об изменениях на рынке

- Основной политикой ТК Нарышево является принцип "консультация плюс продажа", поэтому грамотные менеджеры помогут Вам не только приобрести, но и определиться с выбором необходимых материалов с учетом Ваших потребностей

В ассортимент товаров, которыми «Нарышево»  осуществляет свою деятельность, входят:

• Стройматериалы
• Железобетонные изделия
• Кровля
• Металлоконструкции
• Металлопрокат
• Облицовочный и декоративный камень
• Огнеупорные материалы
• Пиломатериалы
• Сайдинг
• Стекло
• Теплоизоляция и др.[16, c. 67].

Таким образом  основной политикой ТК «Нарышево» является принцип «консультация плюс продажа», покупателю помогут не только приобрести, но и определиться с выбором необходимых материалов, учитывая все потребности.  

2. . Анализ  организационной структуры ООО «ТК Нарышево»

ТК Нарышево действует на основании учредительного договора. Магазин является юридическим лицом – обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

ТК Нарышево действует на основании Устава.

Устав утвержден учредителями, зарегистрирован  местными органами власти. Он имеет  право на собственную печать и  расчетный счет в банке.

Директор ТК Нарышево вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход [19, с. 57].

ТК Нарышево имеет линейно-функциональную структуру управления .

При данной структуре управления сохраняется  преимущество линейной структуры в  виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. 

          Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет  следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных  правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения [11, с. 33].

Система менеджмента  обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

           При планировании первым и  одним из самых существенных  решений является выбор целей  организации. Основная общая цель  организации — чётко выраженная  причина её существования —  обозначается как её миссия. Для  осуществления этой миссии вырабатываются  цели.

Миссия ТК «Нарышево»

"Удовлетворение потребностей  общества путём обеспечения потребителей  стройматериалами, при профессиональном  и ответственном отношении к  работе сотрудников фирмы".

Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

- пять лет и больше — долгосрочная цель;

- от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

- до одного года — краткосрочная цель.

3. Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.
4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [4,c. 456].

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство  правильно их сформулирует.

Основной целью ТК «Нарышево» является наращивание объемов продаж.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные  цели. Тогда повышение объемов  реализации до 2013 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1. Закупить необходимые образцы.
2. С начала 2012 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
3. Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
4. Разработать новый ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и др. факторов.

В течение I квартала 2012 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает  потребности заказчиков, поэтому  располагает информацией об ассортименте  дверей, необходимых потребителю.

2) Инспектор отдела кадров ведет  учет численности работающих  на предприятии и осуществляет  прием людей на работу. Окончательное  решение принимается генеральным  директором, который подписывает  приказ о приеме.

3) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на  аналогичную продукцию конкурентов,  работа с поставщиками и потребителями,  — осуществляет отдел снабжения  и сбыта. Но для более эффективного  достижения поставленной цели  необходимо проведение других  маркетинговых мероприятий, направленных  на повышение спроса на продукцию  фирмы.