Анализ и формирование организационных структур управления

Вертикальная  дифференциация говорит о глубине  организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей.

Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства  организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей [21,c. 127].

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление.

Пространственная  дифференциация показывает степень  пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распределении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифференциации могут быть:

• количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;
• среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;
• численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала.

При любом  увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная самостоятельность  отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб [22, c. 47].

Интеграция  — второй показатель сложности структуры  организации. Характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:

• количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально, и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.
• нормативная основа интеграционных связей является, прежде всего, показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.
• характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь.

Степень формализации структуры организации.

Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные и неформальные с наличием элементов формальных связей и др.

Формальная  структура организации. Любая организация  стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

• обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;
• иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации;
• тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;
• бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;
• системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Подобная  структура представляет собой идеальную  модель управления, т.е. показывает, как организация должна работать, как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления [6,c. 283].

В формальной структуре организации все линии  коммуникации и полномочий соединяют  позиции иерархии вышестоящих и нижестоящих руководителей. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.

Формальная  организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих решений и, не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.

Неформальная  структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:

• неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;
• руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях. Согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении, используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;
• изначальная ориентация на статусы, а не на профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;
• из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации).

Все эти  проблемы позволяет решить неформальная структура организации. Неформальная организация построена на системе  социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые  не включены в формальные иерархические  связи. Ценностные ориентации членов организации  в системе неформальных связей принципиально  иные, нежели в рамках формальной структуры [4,c. 61].

Неформальная  структура распадается практически  на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с  достижением целей организации  или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые  невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая  сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют, прежде всего, эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны [25,c. 150].

 Степень централизации.

С точки  зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры  и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений  на индивидуальном или групповом  уровнях. Это в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.

Высокая степень централизации фиксируется  в тех случаях, когда решения  «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и  какой-либо свободы при его исполнении. Т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные [15,c. 150].

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней  зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей [11,c. 14].

В децентрализованных структурах поведение работников определяется, прежде всего, чувством ответственности  за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей  других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

1.3. Принципы  построения организационных структур  управления

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.

 Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке)  структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру  управления.