їЗвіт про проходженя практики в страховій комнанії ПАТ "Гарант-Авто"

Усі перелічені коефіцієнти  доцільно застосовувати на підприємстві для оцінювання ефективності використання прибутку в динаміці за ряд періодів. Результати аналізу дають змогу  зробити висновки про можливість максимізації прибутку підприємства.Отже, проведемо аналіз показників рентабельності ПАТ «Гарант-Авто»  ( табл. 4.3 ).

Основні показники рентабельності ПАТ «Гарант-Авто»  за 2009-2011 роки (%)

                                                                                                                Таблиця 4.3

№	Показник	2009 рік	2010 рік	2011 рік
1	Рентабельність активів	0,023	-0,006	0
2	Рентабельність сукупного  капіталу	3,87	- 1,47	5, 25
3	Рентабельність власного капіталу	0,07	0,009	0
4	Валова рентабельність реалізованих товарів	0,407	0,311	0,178
5	Операційна рентабельність товарів	0,01	0	0
6	Чиста рентабельність реалізованих товарів	0,005	-0,009	0
7.	Рентабельність виробництва	- 0,217	- 0,451	- 0,681

 

Показники рентабельності ПАТ  «Гарант-Авто»  у 2010 році має негативну тенденцію порівняно з 2009 та 2011 роками. Показник рентабельності активів показує, скільки припадає прибутку на одиницю інвестованого в активи капіталу. Чим вищий цей показник, тим краще. На підприємстві рентабельність активів у 2008 році становила 0,023% , однак у 2010 році – (- 0,006%). Отже, можна зробити висновок, що найбільше припадає прибутку на одну гривню інвестованого капіталу у 2009році.

Показник рентабельності власного капіталу у 2008 році найвищий і становить 0,07%, а у 2010 та 2011 роках рентабельність капіталу низька, через те, що нижча 3%.

Аналогічні   тенденції  спостерігаються щодо операційної  рентабельності товарів та чистої рентабельності реалізованих товарів. Показники операційної  рентабельності у 2009 році найвищі які становлять 0,01 %, нульові значення    показників у 2010 та 2011 роках.

Рентабельність виробництва  у 2011 році була найнижча яка становить

-0,681, цей показник показує   скільки підприємство має прибутку  з кожної гривні, витраченої на  виробництво і реалізацію продукції. 

 

 

 

 

 

 

 

3. Оцінка організаційної  структури управління страхової  компанії ПАТ «Гарант-Авто»

Під структурою компанії розуміються  насамперед зв'язки, що існують між  різними частинами організації  для досягнення її мети. Це поділ роботи на окремі завдання, що виконуються керівництвом, галузевими та функціональними управліннями (департаментами), відділами, секторами й іншими підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії.

Організаційна структура  набирає таких форм, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньо-організаційні  процедури.

Структура управління страхової  компанії ПАТ «Гарант-Авто» будується  за такими принципами.

Принцип лінійного  підпорядкування. Це означає, що вищі керівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Наприклад, указівки керівника страхової компанії є обов'язковими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим структурам доводиться вирішувати справи виключно через «верхи», забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Проте в разі додержання лише функції лінійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керівництво, перевантажується розглядом порівняно дрібних питань. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних проблем розвитку компанії.

Принцип функціонального  підпорядкування. Право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує. Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії.

Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права.

Принцип лінійно-штабного підпорядкування. Це, здебільшого, «мозкові» центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішенк з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії.

Страхові компанії, формуючи свої організаційні структури, використовують, зазвичай, усі три принципи. Важко  уявити страхову компанію ПАТ «Гарант-Авто»  без урахування можливостей раціонального  поєднання лінійного та функціонального  підпорядкування підрозділів, їх співробітників. Що ж до принципу лінійно-штабного підпорядкування, то він у багатьох компаніях довго недооцінювався.

Структура цього страховика доволі складна. Вона охоплює чотири рівні управління: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську і Севастопольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії.

Філія страховика — це відокремлений  підрозділ, що не є юридичною особою. Він може мати власну назву, яку дозволяється використовувати згідно ї Положенням про філію, має відокремлений баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії Міністерства фінансів України (або раніше Укрстрахнагляду) і право на здійснення яких було надано філії загальними зборами учасників страховика. Таке право може бути надане повністю або з обмеженнями. Нині на страховому ринку працює понад 1000 філій та відділень страхових компаній.

Зі світової практики відомі три системи організації роботи страхових компаній з філіями. Кожна  з них має свої переваги і недоліки. Вибір тієї чи іншої системи роботи з філіями залежить від конкретних обставин.

Централізована система. Вона передбачає прийняття всіх рішень, що стосуються андеррайтингу та відшкодування  збитків, на рівні центрального офісу (головної контори). Тут підписуються поліси, здійснюються розрахунки, пролонгуються поліси. На філії покладаються видача бланків, отримання і перевірка анкет на страхування та покриття збитків. Ці документи пересилаються до центрального офісу для прийняття рішень. Переваги цієї системи полягають у тому, що вона вимагає менше висококваліфікованих фахівців, скорочуються витрати на ведення справи. До недоліків слід віднести те, що працівники філій мають малі перспективи для кар'єри, на прийняття рішень витрачається багато часу, причому рішення не завжди враховують місцеві умови.

Децентралізована система. За цієї системи більшість рішень, що стосуються укладення договорів  і відшкодування збитків, приймаються  у філії. Остання самостійно поновлює договори і веде облік. Звичайно, що рішення філії мають узгоджуватися  з політикою, що її проводить компанія в цілому. Перевагою є те, Що у  філії працює більш кваліфікований персонал, ніж при централізованій системі, клієнти мають можливість оперативно отримати більше послуг. До недоліків можна віднести недостатній обсяг роботи для кваліфікованих працівників, ускладнення Щодо перестрахування ризиків.

Регіональна система. За такої  системи серед філій виокремлюються головні для даного регіону. У них зосереджується група фахівців з андеррайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслуговують потреби кількох філій, що працюють у даному регіоні. Це компромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем.

У філіях зосереджується великий  обсяг інформації про поліси, страхові внески, відшкодування збитків, заробітну  плату, комісійні винагороди. Для опрацювання цієї інформації використовуються комп'ютери. Існує тісний зв'язок між філіями І головним офісом. Завдяки високій швидкості роботи факсів, комп'ютерів, принтерів, ксероксів, електронної пошти прискорилося оформлення страхових послуг. Відпала потреба в рутинній ручній роботі, що її виконували різні службовці.

Представництво страховика — це відокремлений підрозділ  останнього, який не є юридичною  особою, діє згідно з Положенням про представництво, не маючи права безпосередньо продавати страхові поліси, а також здійснювати будь-яку підприємницьку діяльність. Представництво виконує функції і завдання, які сприяють організації та здійсненню статутної діяльності страховика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Представництва можуть бути створені на території як України, так і іноземних держав. Вони мають такі завдання: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції, надання консультацій.

У деяких країнах існують  також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконуючи водночас деякі операції, пов'язані з підготовкою проектів страхових договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Міністерство фінансів України. Страховик несе повну  відповідальність за діяльність його відокремлених підрозділів.

Зауважимо, що створення  регіональної мережі — справа вельми витратна. З певним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, стане вигідніше користуватися послугами страхових агентів і брокерів, щоб підтримувати необхідні зв'язки з віддаленими від центрального офісу страхувальниками.

Організаційна структура  страхової компанії вдосконалюється в кілька етапів.

Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а  на яких є зайві ресурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страховиків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої організації праці, запропонованих американським психологом та економістом Херцбергом.  Ці критерії зводяться ось до чого.

Будь-які  дії мають бути усвідомленими.

Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків діяльності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника мають бути важливими для когось конкретно.

Кожний на робочому місці  прагне показати, на що він здатний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він найкомпетентніший у даній організації чи підрозділі, рішення приймались без його участі.

Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх  творців, а не бути знеособленими. Нерідко  керівники присвоюють лише собі позитивні  наслідки роботи компанії, а недоліки переадресовують своїм підлеглим. Це створює напруженість у колективі.

Кожний має власний  погляд на те, як можна поліпшити  свою роботу, її організацію. Працівник  має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставляться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив нових ідей.

Людям подобається відчувати  свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб  кожний працівник усвідомлював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.

Кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб досягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами виконання.

Успіх без визнання призводить до розчарування.

За тим, яким способом, в  якій формі і з якою швидкістю  працівники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.