Статистический анализ текучести кадров на предприятии

     Целесообразно сравнить условия труда (гибкость смен, часы работы, оборудование, состояние систем отопления, освещения, кондиционирования, эргономику рабочих мест) предприятия с условиями труда конкурентов рынка или компаний-эталонов. Стоит разработать меры по улучшению условий труда: более гибкие графики работы, новая мебель или ее перестановка, добавление кулеров и так далее.

     Можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями труда среди сотрудников. Будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда не удовлетворены ваши сотрудники.

•     Деспотичное  руководство.

     Каждый руководитель, а особенно руководитель среднего звена, должен быть основательно подобран на свою должность, должны быть грамотно оценены его потенциал и возможности. Их необходимо постоянно совершенствовать в управлении за счет обучения и повышения квалификации. К тому же  эффективнее, если подобное обучение происходит под контролем не внутренних тренеров, а внешних специалистов.

     Стоит проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика, и какова она. Возможно, ее следует пересмотреть или усовершенствовать.

•     Работа, в которой отсутствует особая надобность.

Возможно, ваш персонал не ощущает необходимости своей работы в масштабах всего предприятия. Стоит попробовать сделать их работу более привлекательной за счет повышения ответственности, сокращения монотонной работы на данной должности или расширения сферы деятельности.

    Следует провести или заказать исследование мотивации сотрудников, и тогда будет точно известно, чего они хотят от фирмы, и какими методами нужно повышать их эффективность труда.

•     Неэффективная процедура отбора и оценки персонала.

     Для эффективной системы оценки и отбора необходимо иметь: положения о структурных единицах, должностные инструкции, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке, надежные и валидные методы оценки кандидатов. Необходимо проверить наличие данных параметров, и, если что-либо отсутствует, срочно принимать адекватные меры, от найма специалиста по персоналу, до разработки и утверждения документов.

•     Неподходящие меры по введению в должность.

     По статистике кадров наибольший процент ухода происходит в первые 3 месяца работы сотрудника, так как никто не занимается его введением в должность, не адаптирует к работе, новой культуре компании. Именно в первые месяцы у сотрудника либо появляется лояльность к предприятию, либо она не появится никогда. Необходимо проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто ей занимается. Нужно особенно заострить внимание на адаптации редких специалистов высокой квалификации и менеджеров среднего звена.

•     Жесткие меры по работе с персоналом.

     Столкнувшийся с жесткими мерами персонал уходит из фирмы и достаточно быстро распространяет негативную информацию о компании, порой вводя в заблуждение дальнейших кандидатов. Поэтому следует пересмотреть кадровую политику в данной области, смягчить отношение к сотрудникам (если это возможно).

     Такие компании формируют достаточно выносливых сотрудников для собственных конкурентов, компания становится как бы трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.

     Стоит просмотреть все вышеперечисленные пункты и обратить особое внимание на те из них, которые негативно влияют на репутацию организации в качестве работодателя.

     Следует также рассмотреть так же сильные стороны организации, такие как возможности обучения и повышения квалификации, интересная работа, перспективы продвижения по службе, льготы и пособия для работников, страхование. Данные факты необходимо сравнить с теми, которые предложены конкурентами, и составить список наиболее важных пунктов. В некоторой степени кандидаты предлагают себя фирме, но они в то же время покупают то, что организация готова им предложить. В случае, когда рынок труда является рынком покупателей, фирме, которая предлагает себя кандидатам, стоит изучить их требования. Эти требования можно выразить в шести пунктах: заинтересованность, заработная плата, обучение, условия труда, надежность организации, перспективы.

     Итак, были рассмотрены наиболее распространенные причины текучести кадров на предприятии. Безусловно, только подробное изучение данных причин и способов их решения поможет улучшить ситуацию с текучестью персонала на предприятии и предотвратить снижение эффективности производства в связи с ней.

 

 

1.3. Анализ и регулирование текучести  кадров

 

 

     Известно, что текучесть кадров способна по-разному отразиться на работе организации. В зависимости от сферы деятельности предприятия и должностей часто меняющихся сотрудников данное влияние может быть позитивным, практически незаметным или может повлечь за собой потерю конкурентоспособности и спад производства.

     Тяжелее всего текучесть кадров может ударить по организациям со сложными технологическими процессами, к примеру, строительным или промышленным. Текучесть может привести к снижению объемов производства, сказаться на качестве производимой продукции. Конечно, исключительно в том случае, когда она превышает норму.

     Для регулирования текучести кадров иногда рекомендуется разделить персонал на три группы (в каждом подразделении (отделе) компании):

1.         Костяк лучших, наиболее талантливых и инициативных сотрудников, которым предстоит провести стратегическую линию компании, сформировывать примеры и работать на самых ответственных участках.

2.         Группа поддержки и обеспечения.

3.         Исполнительная группа или группа исполнителей.                   

График 2. Три группы персонала

 

Три группы персонала

 

 Исполнительная группа

Группа обеспечения

Костяк лучших

 

 

    Среди сотрудников целесообразно поддерживать определенный баланс. Если наиболее сильные не смогут везде успевать, фирма обанкротится. Закрыть все щели должна исполнительная группа – конечно, лучше иметь хоть какого-то специалиста, нежели оставить участок «неприкрытым».

    Обладая тремя группами, фирма способна быстро реагировать на изменения макросреды количеством персонала и перестановкой кадров. В тяжелые для фирмы периоды сокращение группы исполнителей осуществляется практически безболезненно. Сотрудников группы обеспечения можно переместить в другой отдел, тем самым обеспечив стабильность. О лучших работниках забота руководства должна быть максимальной. Если сотрудники первой группы сменяются так же часто, как и третьей, это говорит об опасности. Наиболее часто начинают расти затраты и финансовые потери.

     Также важным  вопрос для любого предприятия  является оптимальное соотношение  работников, взращённых внутри фирмы  и принятых извне.

     Лучшее решение данного вопроса - соревнование, в котором участвуют и внешние соискатели и кандидаты на продвижение по службе. Для того, чтобы заимствовать передовой опыт, методы и идеи, можно провести опрос среди новичков по интересующим темам, предложить сравнить положительные и отрицательные стороны настоящего и предшествующего мест работы. В случае планирования карьеры сотрудников важно помнить, что высокая квалификация и выслуга лет специалиста являются необходимыми, но не достаточными условиями для назначения на руководящую должность. Сотрудник способен подняться гораздо выше собственного уровня компетентности. Когда специалисты на своем рабочем месте имеют признание и должное вознаграждение, у них нет причин бояться ухудшения климата внутри коллектива ввиду того, что высокий процент менеджеров высшего и среднего звена приходит со стороны.

     Широко известны негативные стороны долговременной высокой текучести – упущенные возможности и прибыль из-за долгой адаптации новичков, пониженный уровень организационной культуры, нехватка лояльности сотрудников, часто, низкая квалификация и слабая мотивация. Результат - снижение эффективности работы. Менеджеры во время принятия решений предпочитают краткосрочную выгоду, порой решая собственные проблемы за счет предприятия.

     При анализе текучести кадров важно грамотно оценить, какие работники увольняются, а какие остаются на предприятии, сходится ли тенденция изменения качества персонала с организационными стратегическими установками, которые определены руководством. Без подобной оценки практически невозможно понять, положительное или отрицательное явление представляет собой уровень сменяемости кадров. Если фирму покидают именно те работники, от которых необходимо избавиться, это значит, что организация находится на правильном пути. Однако если же фирма теряет лучшие кадры, то вопрос о текучести следует вынести на повестку дня. Негативной также является ситуация, при которой ротация и сменяемость отнюдь не способствуют повышению качества работы. 
     Довольно важной характеристикой привлекательности предприятия служит уровень отбора на получение в ней места работы. Как писал Конфуций: "Хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко"³. Полезно для предприятия также следить за карьерой уволившихся и уволенных сотрудников. Например, если сотрудник на рынке труда нарасхват, то возможно, что организация стала как бы трамплином, «кузницей кадров» для конкурентов. Это значит, что необходимо сделать профессиональную подготовку работников менее дорогостоящей и более быстрой. Низкий спрос на своих работников должен, в свою очередь, насторожить. Это может быть сигналом отставания предприятия или неких негативных процессов, происходящих в отрасли.

     В наши дни некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Существуют агентства, которые специализируются на подборе сотрудников на временную работу или выполнение конкретно определенного объема работ. Как правило, на объем берут людей, которые отличаются нестандартным мышлением и достаточно высокой степенью ориентации на результат. Положительные стороны для фирмы: «свежие» кадры и нет проблем, связанных с типичными особенностями лидера. Ведь когда определено, что и как делать, в общем, намечен план, он стремится дальше, создает новые идеи. Такой склад личности менеджера среднего звена способен привести к конфликту с руководством. В случае неполной занятости работу могут довести до конца постоянные работники, что может дешевле обойтись фирме.

    У каждой фирмы по подбору персонала существует собственная база компаний-клиентов, которые заказывают одни и те же позиции, вопреки достаточно высоким ценам. Что неудивительно, наиболее распространенным типом заказа является заказ найти самого трудолюбивого и старательного сотрудника, который согласился бы работать за наиболее низкую заработную плату.

    У текучести кадров есть и положительные стороны. К примеру, на освободившееся место потом может прийти человек более квалифицированный, чем уволившийся сотрудник. В любом случае он будет иметь свой уникальный опыт и новые мысли и идеи. Также, возможно, благодаря этому опыту и идеям фирма откроет новое достаточно прибыльное направление деятельности. Существуют категории сотрудников, которых периодически менять необходимо, такие как менеджеры по закупкам.

     Для начала, долговременная работа на одном месте опасна возникновением так называемых «откатов». Прибыль при этом теряет фирма. Далее, даже будучи честным, наладив все контакты, менеджер далеко не всегда будет искать новые места, в которых все необходимое для осуществления деятельности предприятия можно приобрести по меньшей стоимости. В таком случае хорошо налаженные связи могут привести к переплатам предприятия. Новый менеджер будет искать новых поставщиков - тех, кто продаст товар дешевле и доставит его быстрее.

     В целом  смена руководителя среднего звена грозит сбоем работы целого отдела. На фирме негативно отразится уход сотрудников, которые отвечают за качество работ, производят расчеты, планирование, чертежи. Менять их следует только, когда на примете есть человек, профессиональный уровень которого выше. Когда таковых нет, лучше поднять заработную плату имеющимся, вплотную заняться сплочением коллектива или поразмышлять насчет беспроцентных кредитов для особо ценных сотрудников.

     Конечно, существует  еще множество методов регулирования  текучести кадров, в данном исследовании  были рассмотрены наиболее распространенные.

     Из главы  можно сделать выводы о том,  что текучесть кадров – явление,  которое необходимо тщательно  изучать и регулировать, так как  оно может нести в себе как  положительные, так и отрицательные  последствия для предприятия.  В случае игнорирования данного  аспекта фирма рискует понести  убытки.

     Чтобы свести  к минимуму отрицательное влияние текучести персонала на деятельность предприятия, необходимо определить ее уровень, основные причины и методы регулирования.

 

Глава 2. Анализ текучести  кадров на примере ЗАО «ПК СтройТехноХолдинг»

2.1. Социально-экономическая характеристика  предприятия ЗАО «ПК СтройТехноХолдинг»

 

     В данном разделе будет проведено исследование движения и текучести кадров в ЗАО «ПК СтройТехноХолдинг».

     Для начала  необходимым является составление  методики анализа экономических  показателей и показателей движения  и текучести кадров предприятия.  И так, исследование будет проведено  следующим образом.