Управление и лидерство

Профилактика, действия по поддержанию баланса П/СП.

Установление прочных отношений. Поиск новых возможностей.

Планирование, отдых.

3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ:

Помехи – например, звонки.

Корреспонденция, разные сообщения.

Встречи.

Ближайшие мероприятия.

Популярные занятия. 4. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ:

Мелочи, отнимающие много времени.

Корреспонденция.

Звонки.

Бестолковые посещения.

Праздное времяпровождение.

Схема № 2. Классификация деятельности в зависимости от ее срочности не срочности.

Срочные дела требуют, чтобы мы занимались ими безотлагательно. Например, раздается звонок телефона – надо что-то срочно делать. Срочные дела давят на нас, отвлекают от важных, они требуют реактивности. Важ¬ные дела, напротив, требуют от нас инициативы, прак¬тичности, активных действий, направленных на поиск новых возможностей, ресурсов, сил и т.п., на осуществ-ление новых, иногда необычных, действий. Понятие важности напрямую свя-зано с результатом. Если для нас что-то действительно важно, оно работает на наши при¬оритеты и цели , а поэтому заслуживает первостепенно¬го внимания. Рассмотрим под этим углом четыре квадранта, изо¬браженных на схеме № 2. Квадрант 1 – это область сроч¬ных и важных дел. Здесь мы имеем дело с важными ре¬зультатами, требующими срочного внимания и действия. Их обычно называют проблемами, а в неблагоприятных си¬туациях – кризисными. Многие люди, в том числе и лиде¬ры, уделяют им львиную долю энергии и до 90 % своего времени. Это преимущественно люди кризисного мышле¬ния, которые действуют на грани срыва, что нередко при¬водит к стрессам. Единственная для них радость – побег в мир дел не важных и не срочных, что дает возможность от¬влечься, разрядиться.

Другие лица посвящают львиную долю своего вре¬мени делам срочным, которые однако не являются важны¬ми, т.е. квадранту 3, при этом остаются в уверенности, что действуют в квадранте 1. Они беспрестанно расходуют время и энергию на срочные дела, полагая, что они-то и есть самое важное. На самом же деле срочность этих дел зачастую диктуется приоритетами и ожиданиями, требова¬ниями других людей. Результатом такой ориентированно¬сти часто становится кратковременный эффект, взгляд на цели и планы как на что-то, не имеющее большого значе¬ния, ощущение себя жертвой обстоятельств, поверхност¬ные или плохие отношения с окружающими.

Люди, действующие в основном в квадранте 4, часто отвлекается на звон-ки, корреспонденцию, на мелочи, отни¬мающие много времени; тратят массу времени на бестол¬ковые посещения, на пустое времяпрепровождение. Ре-зультаты такой деятельности проявляются в безответствен¬ности, в зависимости от других людей и внешних обстоя¬тельств, в малой эффективности деятельности, что крайне пагубно для лидера.

Поэтому люди, в первую очередь лидеры, стремя¬щиеся к эффективной деятельности, к достижению жиз¬ненного успеха, должны в своем повседневном поведении стремиться держаться подальше от квадрантов 3 и 4, пото¬му что это область не важных дел - срочных или не очень. Они также должны стремиться свести к минимуму дея¬тельность в квадранте 1, но львиную долю своего времени и энергии посвящать квадранту 2. Почему? Да потому, что квадрант 2 – это основа основ продуктивного образа жизни, эффективной деятельности, прежде всего в сфере лидерства. Это область не срочных, но важных дел. Сюда относятся: создание прочных отношений и взаимодействий с окру¬жающими людьми, разработка индивидуальной и группо¬вой программы, перспективное планирование, подготовка и профилактика необходимых для достижения цели дейст¬вий. В итоге достигается: взгляд в перспективу, стратегиче¬ское планирование, баланс действий и результатов, дисци¬плина, контроль, успех дела, решение намеченных задач и осуществление цели. Таким образом, сосредоточение дей¬ствий лидера в квадранте 2 закладывает прочный фунда¬мент будущего успеха, а коэффициент полезности его ли¬дерской деятельности резко возрастает. Но чтобы сказать "да" важным делам квадранта 2, необходимо найти в себе силы и волю говорить "нет" делам квадрантов 3 и 4, кото¬рые "висят" над нами, т.е. уметь отказаться от второсте¬пенных дел, пусть даже и срочных. Заботящийся об эффек¬тивности своей деятельности лидер обязан знать: за тебя никто важных дел в квадранте 2 не решит, их передать не¬кому, а дела из квадрантов 3 и 4, даже из квадранта 1 мож¬но передать другим, сосредоточив свое внимание, время и действия на квадранте 2. Даже если срочное хорошо для тебя, оно отвлекает силы от важного, т.е. от лучшего, ме-шая тем самым проявить свою неповторимую индивиду¬альность как лидера. Поэтому нужно все свои силы и спо¬собность, все возможности и ресурсы сосредоточить на важных делах, успех которых продвигает группу (органи-зацию) к намеченной цели, к ее успешному достижению.

 Навык четвертый гласит: "Руководствуйтесь  установкой на выигрыш /выигрыш".

В своих взаимодействиях друг с другом люди руко¬водствуются различны-ми моделями поведения. Чаще всего лидерами, особенно если лидерство совпа-дает с функциями руководителя организации, применяется стратегия "Выиг¬рыш - Проигрыш". Ее суть такова: "Будет по-моему, а не по-твоему". Люди с таки менталитетом и установкой ис¬пользуют любые преимущества: власть, общественное по¬ложение, авторитет, связи, собственность, силу характера или воли и т.п., чтобы настоять на своем, продемонстрировать свое превосходство. Отсюда пошла известная и широко распространенная поговорка: "Вы начальник - я дурак, я на¬чальник- ты дурак". Такая ориентированность срабатывает более или менее эффективно в чрезвычайных ситуациях: пожар, наводнение, взрыв ядерного реактора или нефте¬провода, но может оказаться порочной в нормальной си¬туации, где требуется активное взаимодействие и взаимо-поддержка людьми друг друга.

Если мы спросим: "Кто победил (или проиграл) в вашей дружбе?", то это звучит нелепо, ведь в дружбе выиг¬рывают обе стороны. Мы все живем во взаимосвязанном мире, где существует не только соперничество, конфронта¬ция, борьба, но есть и солидарность, содружество, взаимо¬помощь. А менталитет лидера "Выигрыш - Проигрыш", когда мой выигрыш оборачивается твоим проигрышем, сводит отношения дружбы, взаимоподдержки на нет.

Столь же неэффективна установка на "Проигрыш -Выигрыш". Люди с таким менталитетом услужливы, гото¬вы потакать чужим прихотям, подчиняться чужой воле. Им не хватает мужества прямо выражать свои убеждения и по¬зиции, их пугает чужое могущество. Став в силу обстоя¬тельств лидером, такой человек пуглив, снисходителен, склонен ко всепрощению; он – "славный парень", но неэф¬фективно действующий руководитель, не способный обес¬печить успех руководимого им коллектива (организации). Такая стратегия поведения лидера еще более прочна, чем ориентация на "Выигрыш - Проигрыш", ибо вторая позво¬ляет в некоторых случаях достичь высоких результатов, потому что к их услугам – сила и способности тех, кто от них зависит, а первая с самого начала свидетельствует о слабости характера и воли лидера.

Наиболее эффективной оказывается стратегия лидера, ориентированная на "Выигрыш- Выигрыш". Лидер с такой установкой не стремится к тому, чтобы в результате его "по¬беды" кто-то оказался в проигрыше. Основное содержание такой установки - навык эффективного межличностного руководства. Он предполагает тесное взаимодействие и слаженную работу лидера со своими подчиненными и тре¬бует от первого таких качеств, как: 1) сильный характер; 2) порядочность; 3) зрелость, которая является синтезом мужества и осмотрительности; 4) уважение и вниматель¬ность к подчиненным, к их суждениям, мнениям, оценкам; 5) менталитет изобилия (принцип: всем хватит), ибо мента¬литет дефицита ущербен, сковывает инициативу, снижает активность. Выделим особо пятую характерную черту ли¬дера, ориентирующегося на достижение "Выигрыш - Вы¬игрыш", ибо менталитет изобилия вытекает из глубокого чувства собственной значимости и защищенности. Когда люди убеждены: "всем хватит", они охотно делятся прести¬жем, идеями, выгодой, честью принятия решений, умножая тем самым общий потенциал коллектива (организации). Это открывает новые возможности, расширяет диапазон инициа¬тивы и творчества. Такой менталитет, сопровождаемый чувством радости, оптимизма, личного чувства удовлетво¬ренности, переносится вовне, на других людей, окрыляет их, приводит к коллективной победе. Коллективная победа не означает выигрыш одного, пусть даже и лидера, и про¬игрыш другого, а скорее означает победу всех и каждого над собой, обеспечивает эффективный и взаимный успех общего дела.

Навык пятый можно сформулировать таким образом: "стремиться сначала понять, а уж потом – быть поня¬тым". Чаще в жизни бывает наоборот: мы стремимся, что¬бы поняли нас, навязать свое мнение, свое суждение, свои оценки; пытаемся решить проблемы с помощью добрых советов (своих, разумеется). Однако гораздо важнее – вникнуть в суть проблемы, а для этого основное - суметь понять других как самих себя.

Когда кто-то другой говорит, а мы слушаем, то воз¬никает одна из пяти возможных ситуаций. Либо мы игно¬рируем говорящего, не слушая его. Либо мы притворяемся, что слушаем его, сопровождая его рассказ ничего не зна¬чащими звуками "Угу... Да-да" или словами: "Вы совер¬шенно правы". Либо слушаем избирательно, воспринимая только те или иные моменты из сказанного. Гораздо реже мы действительно внимательно слушаем, целиком сосредо-точившись на том, что говорит наш собеседник. Еще реже мы слушаем на пятом, самом высоком уровне собеседова¬ния, т.е. осуществляем слушание - сопереживание. Именно такой уровень слушания означает умение посмотреть на окружающий мир и требующую решения проблему глаза¬ми собеседника, встать на его точку зрения, т.е. глубоко, по-настоящему понять его- на эмоцио-нальном и интел¬лектуальном уровнях. Специалисты в области общения счита-ют, что только 10 % информации заключено в словах, еще 30 % – выражается интонацией, а 60 % – воспринима¬ется на интуитивном уровне. При слушании - сопережива¬нии мы слушаем не только ушами, но также – что гораздо важнее – глазами, сердцем и разумом.

Однако в таком слушании заключен парадокс, – суть которого состоит в следующем: чтобы влиять на другого, необходимо самому испытывать влияние, а это и означает быть по-настоящему понятым. Этот парадокс помогает ре¬шить одну из важных задач лидера: сначала понять другого (других), а уж затем быть понятым, что очень важно, чтобы оказывать влияние на других, а тем более – руководить ими. Справиться с этим парадоксом удается не каждому. Только овладение навыками первым, вторым и третьим, которые создают внутренне ядро личности, ее непоколеби¬мый центр, находясь в котором лидер может позволить себе раскрыться и тем самым раскрыть души и чувства других, становится способен оказать на них решающее влияние. Дело в том, что подлинное понимание – ключ к правиль¬ному выводу, а правильный вывод – путь к правильному действию. Пользуясь пятым навыком, лидер непрерывно расширяет круг своего влияния, а это приводит к тому, что он начинает мало-помалу влиять на многие явления и мно¬гих людей, которые раньше находились вне пределов его влияния. В этом – один из мощнейших резервов повыше¬ния эффективности лидерства.

Навык шестой означает – восприятие и реализацию принципа творческой кооперации (синергии), обеспечение единства действий с другими. Обеспечение единства дей¬ствий – высший тип подлинно человеческой деятельности, надежное испытание и приложение всех навыков одновре¬менно. Оно предлагает взаимодействие основных челове¬ческих способностей (самосознания, воображения, совести, независимой воли) с творческой проактивностью, умением предвидеть, умением верно выбирать и соблюдать приори¬теты, с установкой на "Выигрыш- Выигрыш", и умением слушать – сопереживать ради совместных действии, ради совместной борьбы против трудностей и сложностей жизни. Единство действий – квинтэссенция принципиального и эф¬фективного лидерства, ибо именно оно приводит к такому состоянию, когда целое становится больше суммы частей. Общаясь и действуя в духе единения, кооперации действий с другими, лидер распахивает свои ум, сердце, опыт перед новыми возможностями, новыми вариантами выбора, но¬выми, нетривиальными решениями, сулящими успех нача¬того дела. Только синергетический взлет открывает новые пути и творческие возможности для достижения постав¬ленной цели.

Таким образом, эффективная кооперация достижима при высоком уровне общения (коммуникации), а их совме¬щение приводит к эффективному действию. Навык седьмой означает умение достигать сбалан¬сированного самообновления. Он позволяет сохранять и поддерживать в активном, творческом состоянии главное достоинство лидера – его способности и умение оказы¬вать решающее влияние на других и мобилизовать их на достижение поставленной цели. Этот навык обновляет че¬тыре основных измерения личности – физическое, интел¬лектуальное, социально-эмоциональное и духовное. Со¬держание их таково.

1. Физическое самообновление включает  в себя по¬стоянную заботу о своем теле, его соблюдение требует: правильно питаться, достаточно и разумно отдыхать, во время снимать напряжение, регулярно заниматься физиче¬скими упражнениями. Часто от лидеров можно услышать: "Некогда заниматься физкультурой". Все здесь поставлено с ног на голову - у нас нет времени не делать этого! Ведь речь идет о 30 минутах в день, 6 часах в неделю! Не так уж и  много, если учесть огромную пользу для остальных 162-165 часов в неделю.

2 .Духовное обновление – это  центр, ядро личности, которое, оставаясь  постоянным, тем не менее должно обо¬гащаться новыми духовными ценностями. Путей и вариан¬тов здесь еще больше, чем в физическом обновлении. Одни находят свой путь духовного обновления в чтении художе¬ственной литературы, другие - в Библии, третьи - в музы¬ке, четвертые - в изобразительном искусстве, пятые - в общении с природой. Не столь важно, каков у человека ис¬точник духовного обновления, но очень важно, для лидера особенно, чтобы он существовал.

3. Интеллектуальное обновление  достигается в про¬цессе беспрерывного обучения. Окончив учебное заведе¬ние, а тем более, защитив диссертацию, очень многие, в том числе и лидеры, перестают развивать свои умственные способности и они постепенно свертываются, а иногда и ат¬рофируются. Всякий серьезный человек, а тем более лидер, стремящийся оказывать влияние на других людей, обязан развивать свой интеллект. Социологические исследования показывают, что многие люди, достигнув определенного уровня образования, уже не читают серьезных книг, почти ничего не пишут, ежевечерне смотрят передачи телевиде¬ния, что отнимает у них до 35-45 часов в неделю. Это при¬мерно равно рабочему времени недели, а "ящик" влияет на нас неуловимо, беспощадно, и не всегда во благо. Заста¬вить себя сидеть у телевизора не больше одного часа в день, а освободившееся время отдать интеллектуальному развитию, беспрерывной учебе - самостоятельной или кем-то организованной, ведь именно в этом - лучший способ развить у себя привычку читать серьезные книги: шедевры мировой литературы, мемуары, аналитические обзоры, что чрезвычайно расширяет кругозор. Главное здесь - научить¬ся побеждать себя, преодолевать свою лень, инертность, слабоволие, и делать это необходимо каждый день. Только в таком случае лидер всегда будет на интеллектуальной высоте.