Совершенствования структуры управления учреждением социального обслуживания населения

Классические линейно-функциональные структуры характерны для средних и крупных промышленных предприятий.

 

2.2.4. Линейно-штабная структура  управления

Такая структура также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако, главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (см. рис. 1.5).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5. Пример линейно-штабной структуры управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;
• эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Недостатки штабной структуры:

• нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

• неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

Причины организации штаба:

1. для организации выпуска новой продукции;
2. для реализации инновационных проектов;
3. для реализации стратегии повышения качества.

2.1.5. Дивизиональная структура управления

В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к организационным структурам управления  (см. рис. 1.6).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.6. Пример дивизиональной структуры управления

         Дивизиоальная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организации, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

 

2.2. Органический тип структуры  управления

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Выделяют следующие виды оргструктур органического типа:

 

2.2.1. Матричная  структура управления

Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Тоуоta и многих других фирмах

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис. 1.7.), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

 

Рис. 1.6. Пример матричной структуры

Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

• интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
• вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

• сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

• функции организации частично дублируются;
• структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.

 

2.2.2. Проектная структура управления

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.

Основные преимущества проектных структур:

• концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;
• гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время; усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки проектной структуры:

• проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;
• формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

 

2.2.3. Бригадная структура управления

Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ГУ «РЯЗАНСКИЙ КОМПЛЕКСНЫЙ ЦЕНТР СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ»

 

3.1. Краткая характеристика организации

Государственное учреждение «Рязанский комплексный центр социального обслуживания населения» (далее по тексту – центр)  является структурным подразделением Министерства социальной защиты населения Рязанской области (далее по тексту – Министерство).

         Центр был создан 1 января 2008 г., предназначенный для комплексного  социального обслуживания граждан, нуждающихся в социальной поддержке, путем оказания своевременной и квалифицированной социальной помощи различных видов, создания отдельным гражданам (далее – граждане), попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

Деятельность Центра осуществляется по функциональным направлениям:

• решение общих вопросов социальной поддержки граждан;
• социальное обслуживание граждан пожилого возраста и  инвалидов.

Государственное учреждение социального обслуживания населения «Рязанский Комплексный центр социального обслуживания населения» имеет сокращенное наименование: ГУ «РКЦСОН ».

Учредителем Центра выступает Министерство социальной защиты населения Рязанской области.

 Центр  является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, бюджетные  и иные счета в банке и  органах казначейства, имеет печать  и штампы со своим наименованием , бланки и другие реквизиты, необходимые для осуществления своей деятельности.

Финансирование Центра производится за счет средств областного бюджета согласно смете расходов.

Контроль за деятельностью Центра осуществляется Министерством социальной защиты населения Рязанской области.

 

3.2. Основные цели, задачи  и предмет деятельности Центра

 

 Центр создан Учредителем  для достижения следующих целей:

 

• комплексное социальное обслуживание граждан пожилого возраста и инвалидов и отдельных категорий граждан, нуждающихся в социальной поддержке;
• поддержка социального статуса и условий жизни граждан пожилого возраста и инвалидов и отдельных граждан, попавших в трудную жизненную ситуацию.

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, в связи с чем Центр осуществляет:

• мониторинг социальной  и демографичекой ситуации, уровня социально-экономического благополучия граждан на территории обслуживания;
• выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности (постоянно, временно, на разовой основе) ее предоставления;
• определение и предоставление конкретных видов и форм социальных, социально-экономических, социально-педагогических, психологических, психолого-педагогических, юридических, медицинских, бытовых, торговых, консультативных и иных услуг, предусмотренных действующим законодательством, при условии соблюдения принципов адресности и преемственности помощи;

 Задачи  Центра: