Социально-психологические методы управления персоналом: социологическое обеспечение эффективности применения

Для того, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов,  но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы управления, которые представляют  собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они  основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер.

Главная цель применения социально-психологических методов управления персоналом – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Учитывая этот фактор, руководитель целенаправленно воздействует на коллектив, создает благоприятные условия труда и в конечном счете формирует коллектив с едиными целями и задачами [23, с. 102].

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем психической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно выявить: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении.

В любой организации, социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом. Социально-психологические методы управления основаны на изучении и использовании мотивов поведения людей в процессе их совместного труда и направлены на создание в коллективе благоприятной эмоциональной обстановки, оказывающей большое влияние на повышение производительности труда, работоспособности и жизнедеятельности работников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сущность процесса управления персоналом – эффективное решение проблем, связанных с управлением людьми. Эффективность управления персоналом во многом определяется применением эффективных методов этой деятельности, каждый из которых показывает свои преимущества в конкретных условиях применения. Использоание каждого из методов (экономические, административные и социально-психологические методы), а также их определенной комбинации, существенно повышает уровень управляемости, эффективность деятельности персонала данной организации.

2 Социологическое обеспечение эффективности применения социально-психологических методов управления персоналом

• 2.1 Опросные методы в изучении проблем управления персоналом

Социологические методы сбора информации играют важную роль в управлении персоналом. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Самым распространенным методом получения первичной информации является опрос, который широко используется в социологическом исследовании. Опрос как метод получения первичной информации характеризуется оперативностью, простотой и экономичностью, что делает его популярным среди предпринимателей и менеджеров, общественных и политических организаций. Специалисты-социологии, применяющие социологические методы исследования процессов управления персоналом, составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

В управлении персоналом можно применить три вида опросных методов: анкетирование и интервью и социометрия. Это наиболее распространенные методы сбора информации в управленческой сфере. Они могут применятся путем распространения опросных листов среди населения и работников предприятия (анкетирование) либо в форме беседы с опрашиваемым (интервью) [6, с. 463].

Опрос является самым универсальным методом. Анализ публикаций, проведенных в России, Украине, Белоруссии, показал, что свыше 70 % проанализированных документов содержат данные, полученные методом опроса [6, с. 490].

Опрос – метод сбора первичной социологической информации посредством письменного (или устного) обращения исследователя к определенной совокупности людей с вопросами, содержание которых раскрывает изучаемую проблему. В практике выделяют два вида опроса: массовый и экспертный. Массовый опрос – это способ изучения мнения различных групп населения о различных сферах общественной жизни, происходящих в них явлениях, процессах, событиях.  При это респондент выступает хотя и от себя, но излагает мнение как представитель определенной социальной группы. Экспертный опрос является таким видом исследования, при котором опрашиваются специалисты по изучаемой проблеме. Его отличие от массового в том, что он не анонимен, а вполне персонифицирован. При данном опросе респондент выступает уже не как представитель той или иной группы населения, а как представитель определенной профессии, обладающий запасом специальных знаний [7, с. 361].

Анкетный опрос – метод сбора социологической информации, характеризующийся письменной формой ответов респондентов на поставленные и жестко фиксированные в опросном листе вопросы при непосредственном, прямом  или опосредованном, заочном (через прессу, почту) способе взаимодействия социолога и респондента.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников организаций по той или иной проблеме.

Анкетный метод позволяет:

– произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;

– максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ПК;

– соблюсти анонимность ответов, способствующую выявлению действительного мнения респондентов.

К недостаткам анкетирования можно отнести:

– жесткую определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;

– невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;

– возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.

Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения [7, с. 389].

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества [7, с. 391].

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например, при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя [7, с. 490].

Наряду с анкетированием большое распространение получил другой вид опроса – интервью. В этом случае исследователь вступает в непосредственный контакт с респондентом для получения интересующей его информации. Запись ответов производится самим интервьюером, который имеет заранее разработанный вопросник или специальный бланк. Процедура интервьюирования достаточно трудоемка, поэтому ее следует использовать только в целях более глубокого и точного анализа исследуемой проблемы.

Обычно различают три вида интервью по степень формализации:

1) стандартизованное;

2) полустандартизованное;

3) свободное.

При стандартизованном интервью вопросы и их последовательность достаточно единообразны. Они заранее сформулированы и упорядочены. При полустандартизованном интервью исследователь обычно не имеет полного перечня вопросов, а располагает только ключевыми, вокруг которых и строится беседа. При свободном интервью план беседы произволен, а вопросы можно менять местами, расширять и углублять по ходу беседы.

Метод интервью зачастую применятся в управлении персоналом, а именно интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью наиболее подходящие в изучении персонала:

– Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

– Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

– Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

– Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью – определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

– Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.) [27].