Оптимизация численности персонала организации розничной торговли

Итак, выбор и внедрение инструментария информационного обеспечения рассматривается на примере современных информационных систем управления. Информационное обследование, как правило, проводится в ситуации, когда существуют какие-либо недостатки в процессе управления (например, плохое качество управления или плохая оперативность принятия решений) и руководство хочет определить возможность устранения этих недостатков за счет использования средств автоматизации управления.

 

Заключение

 

 

Цель существования любого бизнеса является извлечением прибыли, и задачей любого бизнесмена является увеличение экономической эффективности и увеличение прибыльности его бизнеса.  Один из методов снижения затрат бизнеса - оптимизация числа персонала.

Оптимизация числа персонала является трудным и болезненным инструментом снижения затрат компании. Если применить его сознательно после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - это будет эффективно работать и приводить к ожидаемым результатам. Но было бы еще лучше построить организационную структуру и систему управления компания так, чтобы ситуация, когда это требуется, чтобы сокращать количество персонала, могла предупредить. Оптимизация числа персонала – один из методов снижения затрат бизнеса. Цель существования любого бизнеса является извлечением прибыли для его владельцев в течение довольно длительного периода времени. От этой общей правды следует за этим, владелец бизнеса всегда стремится к увеличению в количестве дохода и снижения затрат. Таким образом, главная цель любого бизнесмена является увеличением экономической эффективности бизнеса, т.е. фактически, его прибыльности. Возможно повысить доходность бизнеса два пути:  или увеличение дохода или сокращение затрат.

В настоящем исследовании мы рассматривали оптимизацию числа персонала и разделения труда. Также стандартные ставки числа персонала и другой был определен. Определенное предприятие, а именно, ОАО «Казанский хлебозавод № 3» было проанализировано. На исследованном предприятии люди наняты в решительном, разработанном опытом к критериям. Работники, которые заняты набором персонала на предприятии, не только знают методы набора, и т.д. типы работ с персоналом, но также и успешно проводят в жизнь их. Вследствие такой профессиональной работы с персоналом фирма получает дополнительные прибыли.

Согласно проведенному анализу, можно сказать, что организация управлением персонала в ОАО «Казанский хлебозавод № 3» осуществляется не полностью. Имеются существенные недостатки, среди которых следует отметить: отсутствие системы оценки персонала и недостаточное внимание к адаптации персонала. Тем самым обнаруживается противоречие между задачами управления персоналом и развитием требуемых для достижения этих задач элементов системы управления персоналом. В частности задачи «обеспечение супермаркета квалифицированным персоналом» и «обеспечение развития персонала» не могут быть выполнены в полном объеме, поскольку отсутствует система оценки персонала.

Сделанные выводы подтверждают целесообразность разработки системы комплексной оценки персонала.

В ходе анализа процессов адаптации новых сотрудников ОАО «Казанский хлебозавод № 3», мы выяснили, что новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Сотрудники не торопятся принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, наблюдаются случаи «дедовщины» по отношению к новым сотрудникам. Таким образом, мы можем сделать вывод, что хотя со стороны руководства ОАО «Казанский хлебозавод № 3» и предпринимаются некоторые меры по помощи в адаптации нового сотрудника, они явно недостаточны

Если усовершенствовать систему адаптации персонала, тем самым уменьшить уровень текучести кадров и сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Казанский хлебозавод № 3»« мы выделили следующие основные направления деятельности:

-улучшение качественного  состава персонала за счет  совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;

-совершенствование системы  мотивации персонала, обеспечивающей  оптимальное соотношение расходов  на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач, с выработкой ключевых направлений работ.

Так, основными стратегическими задачами по реорганизации структуры можно выделить следующие: проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию, в которых отсутствует необходимость  или которые можно делегировать; оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличений производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.

Основные направления работ: создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению; актуализация функций и задач подразделений; создание механизма четкого распределение контроля и ответственности на всех уровнях руководства; оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов,  аутсорсинг услуг.

 

Список использованной литературы

 

 

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ с изменениями от 30.06.2006 № 90-ФЗ
2. Агапов С. А, Мордвинцев А. И. Оптимизация численности персонала как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия– М.: Дело, 2011. – 264с.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2007. – 361с
4. Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, № 5. – С. 15-19
5. Борисенко В.В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий // Директор, 2011, № 3. – С.15-18
6. Воронцова М. Методика изучения мотивационного профиля персонала // Психология управления, 2009, № 11. – С. 35-39
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Высш. шк., 2007. – 405с.
8. Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2009, № 11. – С. 30-34
9. Гардеев И.Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор, 2011, № 4 – С.16-19
10. Грошев И.В. Организационная культура – М.: Центр, 2007. – 298с.
11. Десслер Г. Управление персоналом – М.: БИНОМ, 2008. – 183с.
12. Ермаков В.В. Менеджмент организации. - М.; ЭКСМО, 2008. – 342с
13. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2009. – 264с.
14. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело, 2010, № 9. – С. 11-14
15. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: Центр, 2009. – 364с.
16. Кондратьев О.В. Мотивация персонала – М.: ТЕИС, 2008. – 271с.
17. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом – М.: ТЕИС, 2010. – 287с.
18. Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2008, № 11. – С. 22-27
19. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2010. – 351 с.
20. Лукашевич В.В. Основы менеджмента – М.: Экономика, 2007. – 413с.
21. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2011. – № 3. – С. 82-86
22. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и другие – СПб.: Питер, 2008. – 354с.
23. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: Бизнес школа «Интел-Синтез», 2008. – 464с.
24. Нагибов И.Г. Основополагающие идеи в менеджменте – СПб.: Питер, 2007. – с. 614с.
25. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, № 7. – С. 24-28
26. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2008. – 301с.
27. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 71.
28. Попов Е.Д. Стимулирование руководителей как фактор выполнения стратегий предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 3. – С.21-24
29. Приходько С. Оптимизация численности персонала в России и за рубежом // Управление персоналом, 2012, № 1. – С.34-38
30. Пушкарь А.И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия. – М.: Центр, 2011. – 219
31. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2009, №4. – С. 27-32
32. Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. – С. 41-45
33. Семенов Б.Д. Аттестация персонала – Мн.: ФУАинформ, 2007. – 251с
34. Соренков А.Е. Особенности российского менеджмента // Кадровик, 2009, № 7. – С. 41-45
35. Типичные слабости систем стимулирования // http://www.hrc-allianc.ru/page.php?id
36. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2007. – 415с.
37. Уткина А. Стимулирование труда – М.:ЭКМОС, 2010. – 361с.
38. Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 9. – С. 25-29
39. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager, 2008, № 22. – С. 34-38
40. Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, № 2. – С. 42-46
41. Яковлева Е.Н. Методика исследования мотивационного профиля персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 2. – С. 42-46

 

Приложения

 

Приложение 1

 

Зависимость совокупных расходов от потребления

Номер месяца	Производительность труда (Х)	Величина выручки (Y)
1	215	235
2	230	250
3	245	265
4	260	280
5	275	295
6	290	310
7	305	325

 

 

Приложение 2

 

Расчёт вспомогательных величин

№	х	у	х2	ху
1	215	235	46225	50525
2	230	250	52900	57500
3	245	265	60025	64925
4	260	280	67600	72800
5	275	295	75625	81125
6	290	310	84100	89900
7	305	325	93025	99125
Итого	1820	1960	479500	515900

 

 

Приложение 3

 

Расчёт вспомогательных величин

№	х	у	lny	х lny
1	215	235	5,460	1173,8
2	230	250	5,521	1269,9
3	245	265	5,580	1367,0
4	260	280	5,635	1465,0
5	275	295	5,687	1563,9
6	290	310	5,737	1663,6
7	305	325	5,784	1764,1
Итого	1820	1960	39,4029	10267,4
Среднее	260	280	5,62899	1466,77

 

 

Приложение 4

 

Фактические и расчетные значения выручки по месяцам

 

 

Приложение 5

 

Расчёт вспомогательных величин

 

№	х	у	x2	у2	ху
1	215	235	46225	55225	50525
2	230	250	52900	62500	57500
3	245	265	60025	70225	64925
4	260	280	67600	78400	72800
5	275	295	75625	87025	81125
6	290	310	84100	96100	89900
7	305	325	93025	105625	99125
Итого	1820	1960	479500	555100	515900
Среднее	260	280	68500	79300	73700

 

 

Приложение 6

 

Расчёт

.

X	Y	YIx	YIx-YIcp	(YIx-YIcp)2
215	235	235	-45	2025
230	250	250	-30	900
245	265	265	-15	225
260	280	280	0	0
275	295	295	15	225
290	310	310	30	900
305	325	325	45	2025
Итого	1960	1960	0	6300