Оптимизация численности персонала организации розничной торговли

Реализация данной цели обеспечивается системой показателей, отражающих  частные индикаторы формирования трудовых ресурсов организации (приложение 0).

Интегральные групповые показатели формирования трудовых ресурсов организации ОАО «Казанский хлебозавод № 3» предложено рассчитывать по формуле степенной средней (т.к. все показатели имеют одинаковую размерность), а обобщающий показатель – по формуле простой средней арифметической.

Формулировка вывода производится на основе шкалы градаций критериального значения обобщающего показателя, выступающей целевым ориентиром при реализации управленческих процедур в области формирования трудовых ресурсов.

Были рассчитаны интегральные групповые показатели (Киi) по каждой из оцениваемых процедур управления:

    - формирование  социально-трудовых отношений на  местном рынке труда: Ки1 = 4Ö 3,91 * 0,21 * 0,45 * 0,19 = 0,515;

- формирование  стратегии и политики управления трудовыми ресурсами:  Ки2 = 4Ö 0,73 * 0,95 * 0,59 * 0,72 = 0,737;

- определение  потребности в трудовых ресурсах, найм работников:             Ки3 = 4Ö 0,80 * 0,67 * 0,63 * 0,38 = 0,599

Обобщающий показатель формирования трудовых ресурсов (Уфтр) ОАО «Казанский хлебозавод № 3»  равен:  Уфтр = (0,515 + 0,737 + 0,599) / 3 = 0,617,

что свидетельствует о промежуточном положении организации между лидерами и аутсайдерами по градациям обобщающего показателя формирования трудовых ресурсов.

При разработке методики оценки качества трудовых ресурсов организации ОАО «Казанский хлебозавод № 3», соответствующей воспроизводственной стадии их использования, предназначенной для реализации управленческих процедур «контроль и оценка результатов использования трудовых ресурсов организации», «отбор и оценка претендентов на трудоустройство», автор исходил из социального аспекта исследования.

Методологическую основу методики составил синтез методов традиционной экспертной оценки качественных характеристик работников и метода определения приоритетов качеств претендентов на занятость.  Это вызвано невозможностью использования универсального набора индикаторов оценки фактических и потенциальных трудовых ресурсов организации, поскольку результаты трудовой деятельности в этой организации в претендентах на занятость не существуют.

Сложный индикатор оценки качества работников (К) объединяет две частных оценки: индикаторы, характеризующие работника, т.е. качеств (ДК) и уровень квалификации (УК); показателей, характеризующих выполняемую работу, т.е. результаты исполнения функциональных обязанностей (ИФ) с учетом уровня сложности выполняемых функций (СФ) для каждой должностной группы работников (специалист, ведущий специалист, главный специалист, начальник отдела):

 

КО = ДК * УК + ИФ * СФ                               (2.1.1)

 

На каждой группе признаков индикаторов элементов сложной оценки качеств распределены и количественная градация их размеров, принимающих во внимание, что определенная важность знаков в общей оценке бизнес-качеств, определенных экспертами, установлена.

Оценка качеств претендентов на занятость в методе была выполнена на степени готовности к выполнению функциональных обязательств по вакантным должностям. Индикатор сложной оценки качеств претендентов на занятость предоставлен работой степени бизнеса развития (профессиональный и личный) качества претендентов на занятость и уровень их квалификации.

Методика анализа факторов удовлетворенности работников трудоустройством в организации ОАО «Казанский хлебозавод № 3», соответствующая психологическому аспекту исследования и воспроизводственной стадии развития трудовых ресурсов, предназначена для выявления ключевых факторов удовлетворенности, обладающих признаками «типичности» при их проявлении для работников. Таковыми факторами в методике определены: условия организации трудовой деятельности работников и оплата труда; отношение работников к своей трудовой деятельности в организации; ожидания претендентов от трудоустройства в организацию; востребованность лидерских качеств работников.

Получение исходной информации для оценки факторов проводилось на основе специально разработанной анкеты, состоящей соответственно выделенным факторам из четырех блоков вопросов (по десять вопросов в каждом блоке).

Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.

Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач, с выработкой ключевых направлений работ.

Так, основными стратегическими задачами по реорганизации структуры можно выделить следующие:

- проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию, в которых отсутствует необходимость  или которые можно делегировать;

- оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличений производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.

Основные направления работ:

-создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;

-актуализация функций и задач подразделений;

-создание механизма четкого  распределение контроля и ответственности  на всех уровнях руководства;

-оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов,  аутсорсинг услуг.

Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала является обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии, вне зависимости от размера компании.

Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения. Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:

-создание системы, позволяющей  определить потребности в профессиональном  обучении на основании KPI, стратегических  потребностей компании;

- подготовка руководящих  кадров, способных к быстрому  принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу к работе.

Основные направления работ для реализации этих стратегических задач:

-разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам (эффективное оперативное управление, тайм-менеджмент, формирование команды / лидерство, управление конфликтами, наставничество (коучинг), финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов), управление коллективом и мотивация персонала, ведение переговоров, презентации, публичные выступления), менеджеров по продажам по тематикам (практика продаж (основной курс и продвинутый курсы), агрессивные продажи, ведение переговоров,  эффективные презентации и публичные выступления, наставничество (для старших менеджеров и начальников отделов), управление стрессом, подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: управление персоналом, финансовый менеджмент, экономика предприятия, управление конфликтами, технологии построения команды/ лидерство, подготовки и  повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс);

- регулярное проведение  мастер-классов лучшими специалистами  и руководителями;

-внедрение механизма  оценки обучающих программ;

-разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.

Миссия, стратегия и ценности компании не должны идти в разрез с действиями руководства. И здесь есть лишь одна основная стратегическая задача: повышение уровня лояльности персонала, воспитание приверженности компании и желания работать в команде.

Основные направления работ:

-разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;

-создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);

-разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).

По нашему мнению, полученные при исследовании результаты вносят определенный вклад в развитие воспроизводственного аспекта теории и методологии управления трудовыми ресурсами организаций ОАО «Казанский хлебозавод № 3», разработку прикладных рекомендаций, обеспечивающих совершенствование методических инструментов и технологий управления.

 

3.Компьютерные технологии  определения потребностей предприятия в рабочей силе

 

 

Внедрение информационных технологий в сферу производства, торговли, банковского дела первоначально развивалось по пути создания доморощенных информационных систем. Термин АСУП (автоматизированная система управления производством), появившийся в 60-е годы был на слуху десятки лет. Однако главная проблема комплексной автоматизации не была решена, но при этом был накоплен опыт разработок подобных систем и подготовлены специалисты, способные решать задачи внедрения информационных технологий в сферу управления бизнесом на современном уровне.

В последние годы информационные технологии проникли практически во все сферы жизни человека и общества, не является исключением и управление персоналом, деятельность кадровых служб предприятий и организаций. Владение информационными технологиями является непременным условием существования и развития организации. В сложном процессе управления крупной организацией руководство обычно выделяет для себя основные стратегические направления. Как правило, по каждому из них для облегчения сбора и сохранения учетной информации создаются отдельные информационные системы.

Для характеристики состояния использования на предприятии трудовых ресурсов и выявления резервов увеличения объема производства и повышения рентабельности работы проанализируем такие показатели, как: экономическую эффективность системы управления персоналом: показатели использования рабочего времени; производительность труда; общая экономическая эффективность затрат на персонал; социальная эффективность: состав и структура персонала; показатели движения кадров.

Также изучили показатели эффективности системы управления персоналом в ОАО «Казанский хлебозавод № 3»  и можно сказать, что на данный момент численность персонала растет и составляет 123 человека. Коэффициенты движения кадров позитивным образом характеризуют состояние кадров ОАО «Казанский хлебозавод № 3» Коэффициент текучести кадров снизился до 0,02, сократились потери рабочего времени и увеличилась продолжительность рабочего дня до 7,97. Производительность труда растет, что обеспечивает ОАО «Казанский хлебозавод № 3» дальнейшее развитие и благоприятные перспективы.

Рассчитав показатели эффективности системы управления трудовыми ресурсами, рассмотрим информационное обеспечение системы управления персоналом на примере ОАО «Казанский хлебозавод № 3».

В своей работе отдел кадров ОАО «Казанский хлебозавод № 3» использует такие интернет – технологии, как корпоративный веб – сайт компании, на котором есть вкладка - информация о вакансиях, где можно узнать требования, предъявляемые к кандидату, условия работы, тип занятости, заработная плата, также есть образец анкеты, которую можно распечатать, заполнить и послать факсом, либо есть возможность заполнить анкету в режиме on-line. Это очень удобно, как для соискателей, не выходя из дома можно отправить свое резюме, так и для работников отдела кадров, так как это избавляет от рутинной, бумажной волокиты.

Еще одной интернет – технологией, используемой в отделе кадров ОАО «Казанский хлебозавод № 3» является электронная почта, которая необходима для обмена электронными письмами с коллегами, между организациями, присылают запросы с Пенсионного фонда. Это очень упрощает процесс работы, делает его быстрее и удобнее, информацию можно получить в считанные секунды.

Также в своей работе отдел кадров в ОАО «Казанский хлебозавод № 3» использует справочно-информационную систему «Консультант Плюс».

Система «Консультант-Плюс» позволяет практически мгновенно осуществлять поиски документов и их фрагменты.

Отличительная особенность – возможность выбора логических условий при формировании запроса. Другие преимущества:

возможность быстрого перехода из одного документа в другой по разветвленной системе перекрестных ссылок;

осуществлять работу в многоканальном режиме просмотра текста документов;

очень просто переносить текст выбранного документа в стандартный редактор Word и работать в нем: редактировать, добавлять новые фрагменты из других документов, а затем сохранять новый текст в необходимой папке.

В системе «Консультант-Плюс» содержатся документы, изданные высшими органами законодательной, исполнительной и судебной власти, а также министерствами и ведомствами. Поэтому здесь можно найти наиболее полную информацию по таким разделам, как гражданское законодательство, законодательство о труде, социальном обеспечении, браке и семье, административных нарушениях.