Конфликты в организации

Анализ конфликтной ситуации

На рисунках 5 и 6 приведены соответственно карта данного конфликта и эмоциональная карта конфликта.

Прежде всего, классифицируем конфликт, ответив на вопрос: «Где система дала сбой?» Описанный выше конфликт можно подразделить на структурный, информационный и личностный.

Структурный конфликт имеет две составляющие:

1) подчинение одному руководителю, а непосредственная работа с другим;

2) официально Николай имел обязанности выполнения технической поддержки в процессе оказания услуги по предоставлению в аренду земельных участков, а на деле выполнял обязанности и специалиста по межеванию земель.

Информационный конфликт заключался в попытке вклиниться в информационный поток заданий, которые приходили в отдел градостроительства и архитектуры только от договорного отдела.

Личностный конфликт выражался в стремлении Николая добиться признания своих заслуг перед свое организацией через получение более престижной должности и большей самостоятельности в работе.

Технология разрешения конфликта

Какие возможные варианты решений были приняты в реальности?  Руководство администрации в своем желании  не потерять Николая как знающего технического специалиста пошла ему встречу, т.е. на уступку: он получил желаемую должность заместителя главы администрации. Однако уход Николая из нашей организации наводит на мысль, что, либо данное решение было запоздалым, либо он пришел к мысли, что дальнейшая рабочая деятельность в администрации не принесет ему ни развития в профессиональной сфере, ни морального удовлетворения. Скорее здесь справедливо и то, и другое.

Можно сделать вывод, что:

1) принятое руководством решение не явилось долгосрочной мотивацией для Николая, потому что, на мой взгляд, узаконило то, что в реальности существовало в администрации;

2) предоставление другому сотруднику аналогичных прав и обязанностей снизило для Николая эффект достигнутого;

3) не привлечение Николая на новые проекты с новыми заказчиками поставило под сомнение признание его профессиональной квалификации;

4) сложившееся представление о Николае как о человеке с определенными личностными способностями и умениями, не давало больших шансов на изменение этого мнения в обозримом будущем.

Какие дополнительные шаги к принятому решению можно было бы рекомендовать?  Обратимся к эмоциональной карте. Ключевые фигуры в один голос утверждали, что у Николая нет необходимых способностей для исполнения функции подготовки документов для межевания земельных участков. Это включает в себя, прежде всего, знание постоянно меняющейся законодательной базы, а также нормативной базы, которая также меняется достаточно часто. Следовательно, Николая можно было бы посылать на курсы, семинары, позволяющие вовремя отслеживать такие изменения. Администрация действительно предоставляла возможность дополнительного обучения и повышения квалификации, но только для основных сотрудников, работающих с заказчиками.. Однако никто из руководства явно не обозначил Николаю недостатки его знаний и умений и не пояснил, что для его дальнейшей карьеры необходимо эти навыки срочно улучшать, поэтому все предлагаемые курсы и семинары были восприняты им без энтузиазма. Здесь можно посоветовать руководству администрации демонстрировать открытость в высказывании своих интересов и опасений в отношении сотрудников и целей, стоящих как в целом перед нашей организацией, так и перед каждым ее сотрудником в отдельности.

Желание продвижения карьеры и большей ответственности, демонстрируемые Николаем, руководство могло принять к сведению более серьезно. Решение, в этой связи, могло касаться дальнейшего профессионального обучения и, например, поручения ему выбора соответствия критериев имеющихся земельных участков с теми, которые пользуются наибольшим спросом, с целью увеличения числа заказчиков.

Руководству администрации не хватило предвидения, что говорит об отсутствии мониторинга подобных конфликтных ситуаций и, соответственно, навыка предупреждения конфликта. Чтобы решения, принимаемые руководителем для разрешения конфликта, были более объемными и всесторонними, затрагивающие те стороны конфликта, которые лежат в глубине, а не на поверхности, требуются хороший образовательный уровень руководителя, высокая корпоративная культура и творческий подход.

Рисунок 5. Карта конфликта в администрации

Рисунок 6. Эмоциональная карта конфликта в администрации

2.4 Профилактика конфликтов

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

Большинство представленных в литературных источниках подходов описывающих воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Мне было довольно трудно оценить по достоинству их практическую значимость.

Итак, одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций я увидела прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

- коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

- создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Остановлюсь на некоторых наиболее значимых, по моему мнению, организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

1. Выверенная кадровая политика

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных и склонных вовлекаться в конфликты личностей. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

2. Высокий авторитет руководителя

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обуславливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

3. Организованность труда.

Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки - регулярное явление. Это следствие низкой организованности.

4. Наличие в коллективе высокой организационной культуры

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект - наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже - консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.

5. Высокая мотивация

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

6. Престиж деятельности и организации

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

7. Благоприятный психологический климат

Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.

На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.

Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.

Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Я выделила наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.

Заключение

Конфликт – это столкновение, которое определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (организацией в целом, группой или отдельным человеком). Конфликты могут быть как дисфункциональными, так и функциональными и давать положительные результаты.

Управление конфликтами – это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами), который заключается в его локализации во времени и пространстве, и недопущении эскалации. Управление конфликтом как ложный процесс включает в себя следующие этапы: прогнозирование конфликта; предупреждение и стимулирование; регулирование и разрешение конфликта. В процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии: информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные. В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.