Конфликты в организации

      отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Негативные последствия метода:

      скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

      акты саботажа;

      распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

      возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

      при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

      когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

      когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

      когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

      при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

      когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

      когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

      достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

      достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

      выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

      когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

      если обе стороны имеют достаточно времени;

      ограниченности ресурсов;

Технология метода:

      переговоры;

      каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

      поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

      нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

      принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

      в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

      возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

      фокусирование внимания на взаимных интересах;

      использование объективного критерия в ходе переговоров;

      ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

      разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

      выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

      когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

      выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

      выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

      когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

      соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

      ориентация на разрешение проблемы;

      акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

      поиск интегрируемых решений;

      выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

      подход к конфликту как к вызову.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

      когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

      в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

      в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

      против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

      навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

      использование конкуренции;

      использование власти путем принуждения;

      требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

2.3 Разрешение конфликтной ситуации в администрации

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр[12] (рис.4 ).

Рисунок 4. Карта конфликта

Составление такой карты позволит:

      ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

      создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

      конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

      создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

      выбрать новые пути разрешения конфликта.

Описание конфликтной ситуации

Администрация имеет в штате 58 человек. В рамках уставной деятельности администрацией оказываются некоторые виды муниципальных услуг. Передача земельных участков в аренду, в т.ч. и для строительства, является одной из таких услуг, в том числе для строительства. На фазе подготовки предложений земельных участков и договоров аренды с заказчиками общаются ведущие специалисты договорного отдела, отдела землеустройства и охраны окружающей среды, отдела градостроительства и архитектуры, также в работе принимают участие юридический отдел, финансовый отдел. Отдел межевания земель формально не существует вовсе. Однако в процессе работы отдел землеустройства в лице его заведующего, назовем его Николай, получал от первого заместителя главы администрации задания, связанные с обязанностями специалиста по межеванию.

              Взаимодействие указанных отделов осуществлялось по следующим правилам. Специалист договорного отдела получал заявление от клиента на аренду участка земли, проводил подготовку договора, формулировал основные характеристики участка и передавал его в отдел землеустройства. Специалисты этого отдела запрашивали необходимую информацию для подготовки договора в Агентстве по управлению имуществом, в Управлении федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии , в ФГУ земельная кадастровая палата, а также у отдела градостроительства и архитектуры. Надо отметить, что согласно существующему распоряжению  главы администрации и существующим регламентам принимать задания на подготовку документов для оформления договоров аренды соответствующий отдел мог только от специалиста договорного отдела. Это формальная сторона ситуации.

Неформальная сторона заключается в том, что некоторые рабочие обязанности были неофициально продублированы между специалистами разных отделов, а именно между отделом по землеустройству и отделом градостроительства и архитектуры. Видя загруженность работой Николая с одной стороны, и необходимость представления имеющихся ресурсов территории на рынке с другой, руководство администрации решило наделить дополнительной обязанностью руководителя отдела градостроительства и архитектуры, а именно вместе с Николаем сопровождать техническую сторону вопроса оказания такой услуги, как предоставление земельных участков в аренду (в части оформления документов на межевание земельных участков).  Данная обязанность повлекла за собой соответствующее обучение и перераспределение работы: через непродолжительное время руководитель отдела градостроительства и архитектуры могла уже самостоятельно, без поддержки Николая, вести процесс оформления документов на межевание земельных участков, и работать с договорным отделом напрямую.

На момент возникновения конфликта Николай проработал в администрации больше 10 лет и имел репутацию компетентного технического специалиста и ответственного исполнителя. Однако Николай не был способен быстро ориентироваться в постоянно меняющемся законодательстве, отслеживать растущий документооборот и, к сожалению, часто терялся при возникновении вопросов со стороны главы администрации, в частности, по поводу  уже отмежеванных земельных участков, переданных в договорной отдел документов.  В связи с этим среди сотрудников администрации возникло убеждение, что по возможности не следует создавать ситуации, когда Николай был вынужден заниматься оформлением документов на межевание участков самостоятельно, а это предполагало контроль со стороны разных специалистов, вовлеченных в процесс заключения договоров аренды. Подобное положение дел устраивало всех, кроме самого Николая, к личным качествам которого относились честолюбие, стремление к самостоятельности, желание взять на себя ответственность и инициативу не только при решении технических вопросов, но также и коммерческих. Плюс ко всему первый зам.главы администрации позволял себе прилюдно критиковать в некорректной форме рабочие промахи Николая, что вызывало у последнего негативные чувства.

Именно противоречие личных устремлений Николая и предоставляемых возможностей со стороны руководства порождало одну за другой конфликтные ситуации. Сначала Николаем были предприняты неоднократные попытки вмешаться в работу специалистов отдела градостроительства и архитектуры, а именно: он требовал выполнения его заданий по выполнению расчетов занятых отмежеванными участками земель, а также расчеты изменения цены некоторых предложений (компетенция исключительно специалистов договорного отдела), что вызывало возмущение у отдела градостроительства и архитектуры. Иногда Николай мог взять на себя совершенно не свойственную ему функцию расчета сметы, либо определения порядка межевания участка, что при его недостаточно хорошем знании указанных вопросов приводила к неприятным ситуациям. В конце концов, наступил момент, когда Николай попросил у своего непосредственного куратора, руководителя аппарата администрации, разрешение на изготовление визитных карточек с указанием его должности как специалиста по межеванию земель, и тот дал разрешение.

Далее произошло то, что впоследствии отдел кадров даже назвал скандалом. Первый зам.главы администрации открыто высказал Николаю свое неодобрение в связи с новыми визитками, однако повлиять на решение руководителя аппарата администрации не мог. Остальные заведующие отделами открыто выступать не стали, но имели единодушное мнение, что Николай не может быть специалистом по межеванию земель, так как эта должность несла в себе такие функции, для выполнения которых  у Сергея не было необходимых знаний, навыков и опыта. Глава администрации оказался в сложном положении, так как с одной стороны он понимал, что отмена уже исполненного распоряжения, связанного с визитками, может негативно сказаться на имидже руководителя аппарата администрации, а с другой, Николай не соответствует заявленной должности, поэтому он не стал вмешиваться в ситуацию открыто. Однако Николай захотел большего. Он высказал возмущение и руководителю аппарата администрации, и самому главе в связи с тем, что у него была должность заведующего отделом, а не заместителя главы, которая, естественно, давала бы ощутимые преимущества работнику в части оплаты труда, прибавки к муниципальной пенсии дополнительные дни к отпуску, и более высокий социальный статус. В результате дальнейшего давления со стороны Николая и высказанного руководством нежелания терять его как специалиста, было принято решение пойти ему на уступки: Николаю был предоставлена новая должность заместителя главы администрации по вопросам развития территории. Однако данная ситуация  имела продолжение. На тот момент в нашей организации были уже и другие специалисты, которые могли взять на себя часть работы Николая. Таким образом, на крупных проектах с привлечением новых заказчиков были задействованы другие люди. Примерно через год Николай нашел другую работу и уволился.