Реинжиниринг и управление бизнес-процессами

Рисунок 1. Матрица  ранжирования БП

 

 

1.7 Оценка возможности проведения изменения БП

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени  их проблемности. Для этого нужно  рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и  текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс  оценить по шкале от 1 до 5. 

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется  использовать следующие критерии, приведенные  в табл.1.     

Таблица 2. Критерии оценки степени  проблемности бизнес-процессов

Степень проблемности процесса		Критерии
1.	Отличные	Потребители, аудиторы  и владельцы считают, что выход  процесса в значительной степени  лишен дефектов. Нет серьезных  операционных недостатков. Достигнуто  серьезное улучшение в работе  бизнес-процесса. Ожидаются и планируются  изменения в будущем.
2.	Хорошие	Было достигнуто значительное  улучшение качества бизнес-процесса  по сравнению с уже разработанными  критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные  изменения в будущем.
3.	Удовлетво-рительные	Используемые в бизнес-процессе  на данный момент процедуры  являются эффективными, нет серьезных  проблем. Проводятся мероприятия  по улучшению качества бизнес-процессов.  Были разработаны критерии отсутствия  дефектов.
4.	Не очень хорошие	Бизнес-процесс обладает  некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер  для исправления. Недостатки можно  исправить. Проводятся основные  мероприятия по управлению качеством.
5.	Плохие	Бизнес-процесс неэффективен  или почти не действует. Существуют  серьезные недостатки, требующие  принятия мер для исправления.  Основные мероприятия по управлению  качеством не проводятся.

 

 

 

 

БП	Барьеры				Интегрир. Оценка
	финансы	персонал	закон-во	Прочее
БП2	5	4	2	6	12
БП3	5	5	2	2
БП4	3	7	5	2	17
БП5	3	3	1	1	8

Таблица 3.Оценка степени  проблемности БП

 

По итогам таблицы 3 можно  сразу определить, что наиболее приорететным бизнес-процессом является БП5 (оформление заказов). Выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   2. Методы реинжиниринга бизнес-процесса

 

Суть реинжиниринга состоит  в том, чтобы сделать бизнес-процессы компании более простыми и эффективными.

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга  бизнес-процессов. В качестве основным методов можно  использовать:

1. Устранение излишних или длинных потоков

Реинжиниринг устраняет  ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга  должна быть устранена.

2. Устранение разрывов в бизнес-процессах

Реинжиниринг позволяет  устранить "разрывы" и "слепые места" в бизнес-процессах, которые  достаточно часто случаются в  компаниях при стихийной организации  деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить  как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким  образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь  является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся  за пределы процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком.

Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому  предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга  свести к одному, тогда как все  остальные субпроцессы будут  выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов

Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким  спектром ситуаций. Процессы в современной  компании должны иметь множество  вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно  создать, так как каждый вариант  предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант  процесса определяется путем предварительной  сортировки, основанной на заранее  определенных процедурах. При таком  подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и  сохранить контроль по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

6. Уменьшение длительности цикла

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого  этапа на прежнем уровне, можно  путем увеличения доли полезного  времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте  в одно время, сократив при этом транспортные издержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить  при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно  также сократить время простоев, изменить время транспортировки  и т.п.

7. Объединение нескольких работ в одну

Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При  этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

Сотрудники, которые ранее  работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут  быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность  за конкретный бизнес-процесс.

Выгоды от использования  интегрированных процессов могут  быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных  расходов. Однако не всегда процесс  можно превратить в интегрированное  трудовое задание. В некоторых ситуациях  различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько  работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В  других ситуациях может оказаться  нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся  для выполнения всего процесса целиком.

8. Упрощение работ

Традиционно на предприятии  работники обладают немногочисленными  навыками и небольшим количеством  времени или возможностей для  обучения. Поэтому их трудовые задания  упрощены. Однако при этом требуются  сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания  воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и  издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ  таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для  удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые  трудовые задания преобразуются  в более сложные.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2.1 сокращение времени БП

 

 

 

 

До

оптимизации

Сбор заказов

клиента

Оплата 

Корректировка

Дизайнерская  обработка

Выход в печать

 

 

 

Рисунок 2. Схема бизнес-процесса “Составление рекламы” до оптимизации

 

 

 

После

оптимизации

 

 

 

Выход в печать

Сбор заказов

клиента

   Корректировка 

Дизайнерская  доработка

 

 

 

 

Рисунок 2. Схема бизнес-процесса “Составление рекламы” после оптимизации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2Резервы сокращения  времени Б.П

 

Одним из наиболее важных оперативных  показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это  то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется  с момента принятия заказа от клиента  и до доставки товара клиенту или  выдачи собранного заказа со склада.

 

 

 

 

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Балансировка  показателей БП

 

 

30

25

20

15

10

5

Увеличение стоимости  БП, %

Время БП, ч.

             20                40               60              80 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Соотношение времени и стоимости бизнес-процесса

2.4 Согласование результатов с  требованиями

Следующим методом оптимизации  бизнес-процессов, который наиболее часто применяется на практике и  дает эффективные результаты, является метод согласования результатов  работ бизнес-процесса с требованиями потребителей.

Таблица 4. Разработанные  требования к бизнес-процессу "как  надо 2"

 

№	Операция бизнес-процесса  (в обратном порядке)	Исполнитель	Представитель от исполнителя	Требования к Исполнителю от Клиента
1.	Вывод газеты в печать	Редактор	Главный редактор	Радактор  должен просмотреть оформленнные рекламные объявления и после одобрения их в течении 2 часов отправить рекламнеые объявления на печать
2.	Дизайнерская доработка	Дизайнер	Дизайнер	Дизайнер должен оформеиь рекламу  в надлежащем виде и в течении 3 часов отправить ее на одобрение  главному редактору
3.	Корректировка	Корректор	Корректор	Корректор должен провести корректировку  объявления в течении 2 часов
4.	Сбор заказов	Редактор	Выполняющий редактор	Выполняющий редактор должен в течении 2 часов собрать заказы на рекламу  в черновом варианте оформить и отправить  на корректировку

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Несоответствие  результатов требованиям

        После оптимизации бизнес-процесса методом согласования результатов с требованиями в процессе временами будут происходить сбои, представленные различного рода несоответствиями по времени, стоимости и качеству, ошибками и прочими несоответствиями.

    Даже если для  оптимизируемого бизнес-процесса  разработать регламентирующий документ, в котором будет зафиксирована  ответственность, нормативные сроки  и прочие показатели выполнении  работ, и этот регламент будет  согласован и подписан всеми  участниками процесса - все равно  сбои происходить будут.

    Это вызвано  тем, что в бизнес-процесс входят  люди. Они склонны забывать и  изменять договоренностям, сотрудник  может заболеть, поэтому полностью  уйти от сбоев за счет применения  метода согласования результатов  с потребностями не представляется  возможным.

    Зато эти сбои  можно уменьшить за счет устранения  причин, их вызывающих. Таких причин  много и согласно закону Парето 20 на 80 нужно выделить основные  из них. Практика реализации  проектов по улучшению бизнес-процессов  в российских компаниях показала, что основными являются следующие  причины (см. рис.):

 

 

Основные причины, приводящие к несоответствиям в бизнес-процессе

     Первая и вторая причины обусловлены наличием в бизнес-процессах соответственно организационных и информационных разрывов. Третья и четвертая причины применением в бизнес-процессе соответственно бумажных носителей и устной информации. Использование не типизированного сбора и передачи информации и отсутствие в бизнес-процессе точек контроля представляют соответственно пятую и шестую причины.

    Если устранить  данные причины или минимизировать  их степень влияния за счет  реализации следующих мероприятий:

• минимизации организационных разрывов;

• минимизации информационных разрывов;

• минимизации использования бумажных носителей информации;

• минимизации использования устной информации;

• стандартизации форм сбора и передачи информации;

• организации точек контроля,

то частота, количество и  степень возможных несоответствий в бизнес-процессе будут значительно  снижены.

 3. Описание БП

Описать бизнес процесс можно  тремя методами: табличный, графический  и с помощью сетевой модели.

3.1 Табличный  вид

 

До реинжиниринга 

 

Таблица 5. Операции и распределение  ответственности в бизнес-процессе «составление рекламы» в рекламном агенстве до реинжиниринга