Реинжиниринг и управление бизнес-процессами

Федеральное агентство связи

Федеральное государственное образовательное

бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Поволжский государственный университет  телекоммуникаций и информатики»

 

Кафедра «Экономические и информационные системы»

 

 

 

Работа принята на проверку                                          Работа допущена к защите

«     »                  201  года                                                «     »                  201  года

            (подпись руководителя)                                            (подпись руководителя)

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами»

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛА

студентка 2 курса факультета ИСТ

группы ПИвЭ-11

Валиулина Р.Р

 

Работа защищена с оценкой

                                             .

«    »                        201  года

                                             «

(подпись руководителя)                    

 

 

 

 

Самара, 2013

 

Рецензия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание 

 

Введеие                                                                                                                        4

1. выбрать бизнес-процесс                                                                                       6

1.1 Произвести  оценку реинжениринга                                                                  7

1.2 Выделить критические  факторы успеха                                                         7

1.3 Сопоставить  БП и КФУ                                                                                    8

1.4 Произвести  оценку важности БП                                                                   10

1.5 Произвести  оценку проблемности БП                                                            10

1.6 Матрица ранжирования  БП                                                                            11

1.7 Оценка возможности  проведения изменений БП                                          12

2. Методы реинжениринга  БП                                                                              14

2.1 Сокращение  времени БП                                                                                  16

2.2 Резервы сокращения  времени БП                                                                    17

2.3 Балансировка  показателей БП                                                                        18

2.4 Согласование  результатов с требованиями                                                 19

2.5 Несоответствие  результатов с требованиями                                          20

3. Описание БП                                                                                                       21

3.1 Табличный вид                                                                                                  21

3.2 Графический  вид                                                                                              23

3.3 Сетевая модель                                                                                                25

Заключение                                                                                                              27

Литература                                                                                                            28

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы повышения эффективности  бизнеса и усиления его конкурентоспособности  остро стоят перед российскими  предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. В работах российских исследователей этим подходам уделяется незаслуженно мало внимания. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга  как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии. 
 
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, мене действующих структур управления на новые и пр. 
 
Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов. 
 
Реинжиниринг бизнес-процессов, или перепроектирование деловых процессов предприятий, — относительно новый для России вид консалтинговых услуг. Его появление связано с особым интересом к реструктуризации бизнеса в новых условиях. 
 
Методология реинжиниринга не предполагает отрицания существующих способов, но в дополнение к ним позволяет на более строгой основе принимать и оценивать решения, связанные с изменениями деятельности предприятия. Есть специальные инструменты, которые дают возможность соответствующим образом описывать деятельность предприятия, формировать альтернативные решения и объективно оценивать их эффективность. Благодаря этому можно не только систематизировать поиск новых решений, но и упростить контроль за выполнением бизнес-проекта, повысить его результативность и управляемость. 
 
За счет обобщения прошлых достижений, их оценки, выявления негативного опыта сформировались инженерные методологические основы проектирования бизнеса (как совокупность методов оперирования измеримыми показателями и оптимизации известными способами). 

Большинство организаций, строящих свой бизнес как средства массовой информации, достаточно давно используют современные информационные технологии в своей деятельности. В первую очередь на данных предприятиях, как правило, автоматизируются работы по редактированию и верстке печатных изданий. Если же рассматривать сферу деятельности средств массовой информации, относящихся к малому бизнесу, то существует целая прослойка агентств, которые получают прибыль от привлеченных финансов, получаемых от рекламных заказов как от юридических, так и физических лиц.  
 
Уверенно на финансовом рынке чувствуют себя те организации, оборот рекламных заказов которых существенно превышает оборот конкурентов. Следовательно, одной из необходимых задач становится задача существенного ускорения и упрощения процессов формирования рекламных заказов. И если для крупных печатных агентств эти процессы не являются основными, то для печатных организаций малого бизнеса они становятся жизненно необходимыми. 
 
В данной работе рассматривается перестройка и рационализация бизнес-процессов регистрации рекламных заказов в печатных рекламных агентствах малого и среднего бизнеса, а также излагаются основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Выбор Бизнес-процесса

    1.1Оценку реинжениринга БП

ООО «Редакция газеты «Выбор» строит свой бизнес на платной публикации рекламных объявлений. Работает на рынке с 1994 года, выпускает рекламную газету с одноименным названием. На текущий момент газета распространяется бесплатно, содержит от 8 до 16 полос, тираж газеты составляет 85 000 экземпляров. Процесс регистрации рекламных объявлений, принимаемых как от юридических, так и от физических лиц, осуществляется практически вручную, что не позволяет данному агентству быть конкурентоспособным на рынке СМИ.

 
Причины неконкурентоспособности агентства :

• наличие очередей в офисах приема рекламных заказов приводит к оттоку клиентов;
• сравнительно долгая процедура регистрации заказов приводит к снижению количества принимаемых заказов, и, следовательно, к снижению прибыли;
• попытка увеличить количество офисов приема рекламных заказов приводит к увеличению штатного состава агентства, причем дополнительный штат формируется для выполнения рутинных работ, что приводит к росту себестоимости продукции;
• при ручной регистрации рекламных заказов допускается ввод некорректных и противоречивых данных, что в дальнейшем приводит к поступлению рекламаций от клиентов и повторной публикации заказов за счет агентства;
• процесс регистрации заказов не связан с информационной системой верстки изданий и системой финансовой деятельности компании;
• отсутствовует автоматизированная система поддержки оперативного управления и контроля рекламных заказов 
   
  Недостатки существующей модели:
• полное отсутствие возможности принятия оперативных управленческих решений в процессах формирования рекламных заказов;
• невозможность введения гибкой системы скидок/надбавок ввиду отсутствия структурированной базы данных сформированных заказов;
• ошибки в выгрузке и невозможность контроля вышедших заказов приводили к возникновению ситуаций, когда объявление публикуется либо не вовремя, либо вообще не выходит;
• отсутствие четкого контроля над объемом выпуска приводило к недобору/переполнению полос и номеров в целом [4], а также приводило к возможности несанкционированных продаж площади газеты [5];
• отсутствие удобного интерфейса приводило к увеличению времени принятия заказов;
• отсутствие репликации данных с финансовой системой предприятия и отсутствие бухгалтерской отчетной документации в самой системе учета объявлений приводило к необходимости держать в штате дополнительный персонал для формирования отчетов и нормативных актов;
• процесс подготовки заказов к выпуску занимал значительное количество времени (380 чел./час);
• отсутствие автоматических выгрузок также приводило к неоправданному увеличению численности персонала.

1.2 Критические факторы успеха

• Высокое качество.
• Доступная цена.
• Минимальные издержки.
• Ориентация на клиента ― крупные и средние заказчики.
• Минимальные сроки.
• Максимальная доступность.
• Высококлассное обслуживание. 
• Возможность создания нового бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 сопоставить  БП и КФУ

	1)высокое  Кач-во	2)Доступная  цена	3)Мин.  Изд-ки	4)Ориентация  на клиента	5) Мин. сроки	6) Мин. Дост-сть	7)Высококлассное обслуживание	8)возм. созд. Нового бизнеса	Кол-во КФУ	Оценка выполнения
1.Повышение знаний о заказе									4	4
2.Обучение сотрудников									6	4
3.Определение тербований для новых заказов									5	5
4.занесение оплаты по заказам									6	5
5.оформление заказов.									7	5
6.Подгатовка заказов к выходу  в пчать									4	5
7.Опр-ие буд. уровня требов. к  пер-лу									4	4
8. Согл. Требований пр-ого про-са									4	5
9.Состав-ние док-ции									4	2
10.Наблюдение за конкур-ми									2	1
11.Поддержка опублик-ной рекламы									3	3
12. Реклама нов. разраб. про-мы									3	4
13.Измерение уд-сти заказчиков									4	4
14.из-ние кач-ва пр-ции									3	3
15.утв-ие нового штатного рассписания									1	4
16.анализ затрат									2	5
17.анализ системы оплаты труда									3	4
18. об-ие ведущих спец-ов									4	5
19.выбор и серт-ция диллеров									1	2
20.обработка заказов диллеров									3	2

 

Таблица №1 “сопоставление БП и КФУ”

 

 

1.4 Оценка важности проведения БП

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы  которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки  выделенным бизнес-процессам 

1.5 оценка проблемности  БП

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени  их проблемности. Для этого нужно  рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и  текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс  оценить по шкале от 1 до 5. 
 
Значение 1 присваивается самым "хорошим" процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым "плохим" процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми "хорошими" и "плохими".

По результатам таблицы№1 выделятся 4 главных БП, которые особо  нуждаются в реинжениренге: БП2(обучение сотрудников),БП3(определение требований для новых заявок), БП4(занесение оплаты по заказам), БП5(оформление заказов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Матрица ранжирования

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов  нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается  степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень  проблемности. Каждый бизнес-процесс  согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую  ячейку матрицы.

Данная матрица имеет  три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в  зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными  и самыми "хорошими". Эти процессы относят к категории низкого  приоритета и на данный момент времени  их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые  попали в красную зону ближе к  верхнему правому углу матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует  заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно  приступить после того, как будут  оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.