Реинжиниринг бизнес-процессов

В наше время высокая  динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные  версии исполнения в зависимости  от конкретной ситуации, состояния рынка. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется  в том месте, где это целесообразно.  В традиционных компаниях она  организуется по функциональным  подразделениям, что достаточно  расточительно и медленно.

6. Уменьшается количество  проверок и управляющих воздействий.  Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество  согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

8. «Уполномоченный» менеджер  обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда

шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что  их не удается объединить силами небольшой  команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный  централизованно/децентрализованный  подход. Современные технологии  дают возможность компаниям действовать  полностью автономно на уровне  подразделений, сохраняя при этом  возможность пользоваться централизованными данными.

Из-за большой популярности реинжиниринга бизнес-процессов  часто происходит путаница реинжиниринга  с другими известными подходами:

1. Несмотря на важную  роль, которую информационные технологии  играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов.

2. Некоторые пользователи  путают реинжиниринг бизнеса  с реинжинирингом программного  обеспечения, задача которого  состоит в переписывании - на  основе современных технологий - устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не  является ни реструктурированием  (restructuring), ни уменьшением размерности  (downsizing). Эти термины обозначают  уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям.

4. Реинжиниринг - это не  реорганизация (reorganizing) не «выравнивание  организации» (flattening), хотя «выравнивание»  вполне может оказаться результатом  проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

5. Реинжиниринг ни  в коем случае не улучшение  качества и не глобальное управление  качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения  будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего  образа происходит в рамках  разработки стратегии фирмы, ее  основных ориентиров и способов  их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель  реального или существующего  бизнеса фирмы. Этот этап называют  ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания  реализует существующие цели. Производится  детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель  нового бизнеса. Происходит перепроектирование  текущего бизнеса -прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса  осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные  хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

б) формируются новые функции  персонала, перерабатываются должностные  инструкции, определяется оптимальная  система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется  специализированная информационная система бизнеса ;

г) производится тестирование новой  модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса  в хозяйственную реальность фирмы.  Все элементы новой модели  воплощаются на практике. Здесь  важна умелая состыковка и  переход от старых процессов к новым.

В проведении реинжиниринга участвуют  специалисты двух типов - профессионалы  в области реконструируемого  бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское  внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе.

Таким образом, реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, то есть того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость  действий. Еще одна особенность реинжиниринга -в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение

возложенной на него работы, сколько  на то, чтобы обеспечить максимально  высокий конечный результат всего  бизнеса, то есть всегда следует «подставить  плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.

Проекты реинжиниринга сопряжены  с большими затратами и высокими рисками. По некоторым оценкам, доля удачных проектов реинжиниринга  в мире составляет всего 30%. Можно  выделить следующие типичные ошибки реинжиниринга:

а) излишняя детализация, потеря цели при обследовании. Глубокая детализация и декомпозиция на все  более мелкие процессы и подпроцессы  зачастую сводится к делению по функциональным подразделениям. Так появляются, например, «бизнес-процессы финансового отдела». Такой подход полностью подменяет исходную концепцию бизнес-процесса, заменяя ее функциональной организацией управления.

б) Разрыв во времени при  проектировании. При анализе схемы  бизнес-процессов нужно все тщательно  взвесить, спланировать и, наконец, внедрить новый бизнес-процесс. Чересчур долгий анализ может оказаться бесполезным - результаты будут устаревшими.

в) Проблемы реализации проекта. После получения результатов проекта по реинжинирингу предприятие, как правило, остается один на один с проблемой: как претворить эти рекомендации в жизнь.

Система управления бизнес-процессами призвана решать перечисленные проблемы реинжиниринга.

3. Системы управления бизнес-процессами

Системы управления бизнес-процессам  пришли в Россию с Запада. Там этот класс систем называется BPMS (Business Process Management System) или BPM-системы.

Основная идея системы  управления бизнес-процессами крайне проста: происходит моделирование бизнес-процессов  рассматриваемой компании с помощью  наглядных диаграмм, описание которых затем загружаются в компьютерную систему, и система позволяет отследить исполнение этих процессов в реальной практике работы предприятия. Несомненным преимуществом данного подхода является то, что заказчик гарантированно получает систему, полностью удовлетворяющую его нуждам и способную изменяться с ростом потребностей конкретного бизнеса.

Чтобы бизнес-процесс  стал управляемым, необходимо обеспечить маршрутизацию задач в соответствии с его логикой, а также контролировать параметры, такие как время исполнения отдельных функций, отклонения от нормативного времени выполнения, стоимость процесса. Если в компании используется такой инструмент, то можно говорить о создании полного цикла управления бизнес-процессом, в рамках которого с учетом собранной статистики этот процесс совершенствуется.

Системы класса BPM являются наследниками workflow-систем, при этом под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом.

Рынок BPM-систем подразделяется на два больших сегмента. Первый сегмент - это рынок BPM-систем (система-система), и эти решения изначально ориентированы на интеграцию между информационными системами. Они в основном используются для внутренней интеграции бизнес-процессов, проходящих в информационных системах.

Примером такой интеграции может быть процесс биллинга в телекоммуникационной компании, где может быть использовано множество

информационных систем, функции которых выполняются  без участия человека, но при этом системы должны быть интегрированы между собой для «сквозной» автоматизации данного процесса.

Второй сегмент рынка BPM-систем - это системы класса BPM (человек-человек), которые в первую очередь предназначены для автоматизации  последовательности работ, то есть бизнес-процессов, выполняемых людьми.

Выделяется пять классов BPM-систем: административные системы, отвечающие за контроль поручений; средства организации  коллективной работы с основным упором на управление документами, что можно  отнести к функциональности Docflow; BPM-компоненты других систем- внутренние workflow-модули в других системах; BPM-системы, предназначенные для интеграции- системы с функционалом интеграции «система-система»; самостоятельные BPM-системы, позволяющие решать задачи автоматизации бизнес-процессов, выполняемых людьми.

В большинстве случаев  применение BPM-систем наиболее эффективно в тех отраслях, где компании изначально имеют процессную организацию деятельности и специфику в логике бизнес-процессов, а также высокую частоту изменений  в существующих процессах. Для таких компаний BPM-системы являются единственным способом автоматизации процессов, так как использование «монолитных» ИТ-решений или собственных разработок, как правило, приводит к тому, что из-за возникающих изменений в бизнесе эти решения быстро перестают удовлетворять новым требованиям.

От правильного выбора информационной системы класса BPMS существенно зависит ее дальнейшее использование. Однако сегодня большинство решений принимается интуитивно, что часто приводит к разочарованию от результатов автоматизации. При выборе BPM-систем, как правило, ориентируются только на внешние признаки - количество инсталляций, бренд и стоимость. При этом не уделяется особого внимания ее функциональности и технической реализации, что приводит к ограничениям

в дальнейшей работе: отсутствие кросс-платформенности, недостаточная масштабируемость, сложность внесения изменений.

Одним из ключевых этапов выбора BPM-системы является разработка требований к системе и поставщику. В рамках этих работ определяются наиболее критичные бизнес-процессы, проводится аудит ИТ-инфраструктуры, определяются границы автоматизации и собираются требования от ключевых пользователей компании. Количество данных требований может варьировать в широких пределах, например для крупных компаний оно может составлять около 500, а для небольших около 100.