Реинжиниринг бизнес-процессов

Реферат

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………….…..3

1. Понятие бизнес-процесса…………………………………….…..….4

2. Реинжиниринг бизнес-процессов……………………………….…..8

3. Системы управления  бизнес-процессами………………………….16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………...…26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………....…28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

бизнес процесс  реинжиниринг

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью.

Основное отличие процессного  подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее  компания представлялась совокупностью  отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Основой эффективного внедрения  процессного подхода является использования  электронной системы управления бизнес-процессами. Такая система  необходима, чтобы представить реальные процессы на предприятии в виде графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

 

 

 

 

 

1. Понятие бизнес-процесса

 

С самого возникновения  управления бизнесом как специальной  дисциплины в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений (дирекций, управлений, департаментов, отделов). Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы. Наиболее острые из них таковы: конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии; непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений; перекладывание ответственности; узкие места (проблема «бутылочного горлышка»); неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности.

Однако в последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность  явилось возникновение процессного  подхода к управлению бизнесом- фактически новой концепции, базирующейся на понятии  бизнес-процесса. Бизнес-процесс в  стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Основная мысль заключается  в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с

точки зрения бизнес-процессов  и их составляющих, а не с точки  зрения функциональных подразделений.

Одна из классических формулировок бизнес-процесса звучит так: «Бизнес-процесс - это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат» (Майкл Хаммер). Бизнес-процессы точно характеризуют фирму, являются источником всех ее конкурентных преимуществ и определяют ее рыночную специализацию.

Компания в данном случае является не в виде бюрократической  организации, построенной на основах  технологических единиц, как в  производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии. Это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Выделение в рамках фирмы  бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим  единицам организации:

1) их можно идентифицировать  и провести соответствующие границы:  что относится к бизнес-процессу, а что не относится;

2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть  конечный потребитель либо внутри  компании, либо за ее пределами;

3) границы бизнес-процесса  не определяются технологическими  или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента;

4) важнейшими фигурами  в определении границ бизнес-процессов  являются не инженеры и технологи,  а менеджеры и экономисты.

 

К ключевым бизнес-процессам  в сегодняшних условиях следует  в первую очередь отнести процесс  исполнения решений руководящих органов предприятия. Решений, связанных с ситуацией, быстро изменяющейся внешней средой предприятия. Также сюда входят процессы, связанные с продажей продукции предприятия, управления закупками, управления платежами кредиторской и дебиторской задолженностью. Объем «замороженных» на время принятия решений оборотных средств обратно пропорционален скорости исполнения этих процессов. Чтобы повысить скорость, нужна прозрачность управления для топ-менеджмента, постоянный контроль исполнителькой дисциплины, своевременное обнаружение проблемных ситуаций и их оперативное разрешение.

Структура фирмы, построенной  на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Приняты два способа  внедрения бизнес-процесса: либо разработка его «с чистого листа», либо критическая переработка существующей практики. Первому подходу соответствует английский термин engineering (конструирование), второму- re-engineering (повторное конструирование, перестройка).

На выделение бизнес-процессов  в конкретной компании (фирме) оказывают влияние как объективные факторы (например, производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), так субъективные (например, пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии).

Конструирование (выделение) и перестройка бизнес-процессов  становится новым и самостоятельным  видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Реинжиниринг бизнес-процессов

 

Цикл современной компании начинается с реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки  бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (М. Хаммер, Дж. Чампи). При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

 

 

Реинжиниринг применяется  в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда  фирма находится в глубоком  кризисе, который может выражаться  в явно неконкурентном (очень  высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и тому подобное.

2. Когда текущее положение  фирмы может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы  ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными  для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей  реинжиниринга занимаются благополучные,  быстрорастущие и агрессивные  организации. Их задача состоит  в ускоренном наращивании отрыва  от ближайших конкурентов и  создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Чтобы понять, каким образом  проведение реинжиниринга бизнес-процессов  повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

1. Несколько рабочих  процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов  наиболее характерно отсутствие  технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом  рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

Наличие в команде  нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем  при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают  самостоятельные решения. В ходе  реинжиниринга компании осуществляют  не только горизонтальное, но  и вертикальное сжатие процессов.  Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации  работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются  в естественном порядке. Реинжиниринг  процессов освобождает от линейного  упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные  варианты исполнения. Традиционный  процесс ориентирован на производство  массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.