История и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

1 Подход Zero-approach идеален не только с точки зрения технологии разработки, но и с точки зрения получаемого чисто теоретического результата, который будет иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход мало отличается от подхода на основе решений, но более растянут во времени и конфликтен).

2 При использовании подхода на основе решений затрагиваются интересы ряда структурных подразделений. Для решения проблемы требуется безличная ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные положения компании о ее совершенствовании и развитии.

3 Для подхода детального анализа характерно ограниченное поле для маневра — невозможность безболезненного осуществления проекта (о нем станет известно всем подразделениям, возможны конфликты интересов). Необходима полная поддержка «первого лица».

Анализ не будет полным, если не рассмотреть и еще ряд характеристических признаков, позволяющих выявить возможные отрицательные моменты исследуемых подходов.

Механизм построения новых процессов:

1 Критерии построения при подходе Zero-approach трудно определить. Используются книжные методики и работа консультантов.

2 Сложно определить, по каким признакам оценивать новые процессы (в том числе и процесс принятия решений) на этапе их разработки, если используется подход на основе решений. Для решения проблемы требуется построение новых процессов на основе рекурсивного инжиниринга (разработка исходя из заранее определенных целевых показателей, которые, впрочем, должны быть достаточно реалистичными).

3 Детальный анализ предполагает наличие растянутого во времени и достаточно объемного предварительного этапа при осуществлении проекта, отказ от которого или его сокращение может серьезно повлиять на результаты проекта. Осуществляются реалистичные оценки требуемой детализации анализа исходя из критериев необходимости и полезности (а также затратности). Накопленные в процессе анализа знания и информация существенно помогут в функционировании организации.

Проблема открытости информации:

1 В случае с Zero-approach она минимальна — не требуется практически никакой информации, кроме информации об основных операциях и результатах конкурентов.

2 Проблема информации для подхода на основе решений появляется на этапе построения действующей схемы принятия решений в компании (часто формальная структура компании не соответствует структуре принятия решений). Для решения требуется критический анализ предоставляемой информации, консультации с персоналом.

3 Для подхода детального анализа характерна постоянная проблема «открытости информации». Необходимо активное участие высшего руководства в осуществлении проекта, хотя бы в виде приказов о содействии разработчикам и применении мер воздействия к лицам, эти положения нарушающим. Кроме того, так работают все иностранные консультанты (если они могут, значит это возможно).

Знание технологии:

1 Zero-approach: требуется определенное знание технологии реинжиниринга рабочей группой и, соответственно, серьезное — консультантами (если их услуги будут использоваться). Необходимо выделение ресурсов на обучение персонала.

2 При использовании подхода на основе решений требуются серьезные навыки в области реинжиниринга лиц, занятых в рабочей группе. Необходимо выделение значительных расходов на обучение.

3 При детальном анализе требуются знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Необходима серьезная материальная поддержка.

Участие персонала в проекте:

1 При подходе Zero-approach требуется серьезное участие лучших (наиболее перспективных) работников компании (выделенной группы специалистов и консультантов, которые занимаются исключительно разработкой проекта), однако таких работников требуется не так много, кроме того, осуществление проекта может проводиться в ряд этапов, на каждом из которых привлекаются те или иные лица.

2 Подход на основе решений: требуется участие группы специалистов, состоящей из персонала различных подразделений и отчасти консультантов (их участие в таком проекте может быть методологическим — основная работа поручается группе специалистов, знакомых с технологией), а на предварительном этапе — работников компании. Таким образом, специалисты, как и консультанты будут заняты лишь часть рабочего времени.

3 Детальный анализ предполагает серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов. Для решения проблемы необходима поддержка «первого лица».

Ошибки при построении:

1 Для подхода Zero-approach характерен огромный процент ошибок при построении (на всех этапах) и многочисленные исправления при осуществлении проекта, которые могут свести на нет его эффект. Для решения проблем требуется помощь консультантов.

2 Ошибки на этапе построения нового процесса принятия решений (в случае использования подхода на основе решений) могут существенно отразиться на состоянии экономического субъекта. Требуется повышенное внимание к данному этапу, участие консультантов.

3 При использовании подхода детального анализа вероятность ошибок минимальна (по сравнению с другими подходами).

Реакция персонала на проект:

1 В случае с Zero-approach практически неизбежна отрицательная реакция на абсолютно «идеальные» результаты проекта. Требуется постоянный анализ эффективности внедряемых решений на этапе разработки новых процессов.

2 Отрицательную реакцию на новую схему принятия решений (при использовании подхода на основе решений) полностью компенсирует участие первого лица.

3 Отрицательная реакция на подходы к решению операционных проблем в случае с детальным анализом, как и в случае с подходом на основе решений, компенсируется за счет участия первого лица.

В заключение статьи можно сделать следующие выводы по возможности применения подходов:

1 Подход Zero-approach могут позволить себе компании, твердо уверенные в том, что хуже себе они уже не сделают, или осуществляющие проект в виде эксперимента, результаты которого могут быть полностью или частично использованы затем в работе компании.

2 Подход на основе решений может позволить себе компания, обладающая определенными финансовыми ресурсами, не обязательно значительными. В отличие от первого подхода подход на основе управленческих решений не предполагает возможность использования его в качестве эксперимента, поскольку частичное его внедрение вряд ли будет эффективным.

3 Детальный анализ может позволить себе компания, обладающая значительными финансовыми ресурсами, которая, кроме того, не потеряет много от неудачного осуществления проекта. Возможно частичное внедрение.

Невозможно сделать вывод о наиболее «правильном» подходе к осуществлению проекта — все они в равной степени имеют право на существование и используются в специфических ситуациях. Еще раз предостережем от опрометчивых шагов по применению технологии без предварительного серьезного ее изучения. Помощь консультантов, которые в статье возможно незаслуженно обойдены вниманием (не ставилась цель описывать их достоинства), безусловно, не будет лишней, однако, от них нужно требовать четких и прозрачных мер, а также контролировать их работу на каждой стадии осуществления проекта.

1 Этот подход позволяет существенно снизить вероятность ошибок, поскольку проект осуществляется после тщательно проведенного анализа. Так работают консультанты.

2 Конфликт возникает в основном из-за несовпадения интересов заказчиков и разработчиков проекта с персоналом организации и противления последних изменениям.

Тема 1. Технология структурного анализа бизнес-процессов

Вопросы:

1 Классификация методологий анализа, моделирования и проектирования бизнес-процессов.

2 Методы статистического и динамического моделирования бизнес-процессов.

3 Структурный подход к моделированию бизнес-процессов: диаграммы рабочих потоков, уровни детализации диаграмм, управляющие воздействия, отражение участия субъектов бизнес-процессов.

4 Инструментальные средства анализа бизнес-процессов.

Классификация методологий анализа, моделирования

и проектирования бизнес-процессов

В отличие от описания организации на основе иерархической функциональной структуры, которую трудно объективно оценить, описание бизнес-процессов позволяет точно представить цели, исследуемые характеристики (в том числе динамические) и конечные результаты каждого вида деятельности. Бизнес-процессы определяют прохождение потоков работ независимо от иерархии и границ подразделений, которые их выполняют. В силу этих обстоятельств реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов нацелен на решение следующих задач:

- в первую очередь, на выявление объективной структуры бизнес-процесса,

-  во вторую очередь, на оптимальное распределение  выявленных функций по структурным подразделениям и исполнителям и их автоматизацию с учетом ограничений на ресурсы.

Каждый бизнес-процесс характеризуется: четко определенными во времени началом и концом; внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес-процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду; последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнес-правилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последовательности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

Рассмотрим обобщенную модель бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс можно представить как упорядоченную совокупность сущностей (рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц), функций (действий) и событий (рис.1). Пример реализации модели бизнес-процесса представлен на рис.2.

Рабочий объект - это сущность, над которой осуществляется некоторое действие (преобразование, обработка, формирование). Рабочие объекты могут быть или материальными (например, сырье и материалы, полуфабрикаты, готовые изделия, услуги), или финансовыми (например, платежи, перечисления и т.д.), или информационными (например, документы: заказы, накладные, счета и т.д.). Рабочие объекты являются динамическими сущностями, то есть периодически возникают в бизнес-процессе (закупаются, производятся, формируются), преобразуются в другие объекты и удаляются из бизнес-процесса (продаются, передаются на хранение).

Ресурсы - это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются бизнес-процессы, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т.д. Ресурсы также как и рабочие объекты могут динамически изменять свое состояние (конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла экономической системы добавляются или удаляются), но в отличие от рабочих объектов используются в системе в течение нескольких циклов воспроизводства, т.е. находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в качестве ресурса (оборудование используется в производственном процессе).

Рис.1 Обобщенная модель бизнес-процесса

Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные исполнители) - это частный случай ресурсов, представляющих собой объединение людей, которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов. Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах. Например, отдел сбыта участвует собственно в сбыте товаров, в формировании производственных заказов и предоставляет информацию в маркетинговый отдел для проведения исследований рынка, выработки стратегических решений, представляет учетную информацию для управления финансовыми ресурсами. И наоборот, в одном и том же процессе принимают участие множество организационных единиц: например, в подборе и управлении кадрами принимают участие не только отдел кадров, но и производственные подразделения, финансовый отдел, дирекция предприятия.

Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс. Функция бизнес-процесса может порождать рабочие объекты любой природы (материальные, денежные, информационные).

Функция может быть представлена одним действием или некоторой совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии. В последнем случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс, в котором подфункциям соответствуют свои подпроцессы, и так дальше, пока каждая из подфункций не будет представлять недекомпозируемую последовательность действий.

С позиции степени информатизации функции классифицируются: