История и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП.

Тема 1 Необходимость проведения реинжиниринговых работ.

Вопросы:

1Объективные предпосылки проведения РБП.

2 Принципы реинжиниринга.

3 Условия успеха в проведении РБП.

4 Роль информационных технологий в РБП.

ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ РБП

Аксиомой структурных изменений в компаниях, находящихся в кризисном положении, является не улучшение элементов финансово-хозяйственной деятельности, а полная замена их в рамках новой модели — реинжиниринга бизнес-процессов.

Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы.

1 В настоящее время прогресс в информационных технологиях и его прикладная адаптация в сфере производства и управления позволили, опираясь на предшествующий многолетний опыт, ввести новое понятие — реинжиниринг бизнес-процессов, или производное — инжиниринг бизнеса.

2 Не менее важной причиной переосмысления ранее используемых методов организации хозяйственной деятельности явилась эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продуктов массового потребления.

Потребитель желает получить то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям.

Необходимо принять во внимание, что индивидуализация выражается не только в принципиально новых свойствах продуктов потребления, но, как правило, затрагивает внешние формы, составляя основу или сущность объекта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потребителем, как цвет, комплектация, сервис, качество, стоимость и т. д.

3 Третий фактор обусловлен ростом конкуренции и научно-технического прогресса, что привело к сокращению жизненного цикла товара, ускорению морального и технического старения производимой продукции.

Со времен Адама Смита в производстве использовался постулат о том, что оно должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Таким образом, разделение труда способствует росту производительности, потому как позволяет работнику сосредоточиться на одной операции и лучше выполнять свою работу.

Однако в современном мире, поскольку конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна.

Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства.

Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. Чем крупнее организация, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Данное правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные клерки обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. После заполнения одной строки форма передается другому клерку. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.

В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Поэтому исходной предпосылкой проведения реинжиниринга бизнеса является:

1 Многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса. Это приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства, у рабочих снижается ответственность за результаты труда, т.к. нет контакта с потребителями.

Тезис реинжиниринга: упростить действующие производственные системы, отказаться от пирамидальных структур.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента. Этот тезис лежит в основе труда Хаммера и Чампи, книги «Манифест революции в бизнесе».

            Теперь давайте разбираться, почему возникла такая идея – отказаться от устаревших предпосылок, которые лежат в основе нынешних деловых отношений.

Дело в том, что изменяется среда, в которой функционируют сегодняшние компании. Отличительной особенностью этой среды является то, что рынок и принципы его функционирования меняются, причем очень быстро. Три силы, которые Хампер и Чампи обозначили как три «К» - это клиенты, конкуренция, коренные изменения – заставляют перестраивать предпринимателей свой образ мышления на новый лад. Конечно, данные факторы хозяйственной среды нельзя назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних.

Рассмотрим клиентов.

•  Власть берут клиенты. Смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей произошла в развитых странах, в том числе и США, откуда берет начало реинжиниринг, где-то в 80-х годах, в России - в 90-х. Теперь решения принимают не продавцы, а клиенты. Именно клиенты диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Известно, что каждые 20-30 лет в стране возрастают доходы, повышается уровень жизни. Следовательно, у потребителей меняются вкусы, они становятся все более взыскательными В связи с этим, обобщенного понятия «клиент» теперь не существует, есть только конкретный клиент, т.е. отдельное физическое или юридическое лицо, то, с кем продавец имеет дело в настоящий момент. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента.

•  Конкуренция становится более жесткой. Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене.

Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе потребительского выбора, где-то — на основе качества, а на остальных — на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов.

•  Изменения становятся постоянными. Изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений.

Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это и есть нормальное состояние современного бизнеса.

Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхование на случай болезни или трагического инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг, и конкурентное давление на страховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.

Таким образом, три «К» — клиенты, конкуренция и коренные изменения — создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой.

Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

2 Изменяется среда, в которой функционируют сегодняшние компании. Три «К» — клиенты, конкуренция и коренные изменения – создали новый мир бизнеса, в котором конкуренция становится более жесткой, массовый рынок распадается на отдельных клиентов, изменения становятся более постоянными.

Тезис реинжиниринга: изменить ориентацию компаний, созданных для процветания в условиях массового производства и стабильности для приспособления и преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

Третья предпосылка для проведения реинжиниринга бизнеса. В связи с глобальными изменениями во внешней среде понятно, что необходимо менять используемые предприятиями организационные принципы и разработать совершенно новые.

Однако ни одна из концепций менеджмента за последние 20 лет — ни управление по целям, ни диверсификация, ни «нулевое бюджетирование», ни анализ цепочки создания добавочной стоимости, ни децентрализация, ни кружки качества, ни реструктуризация, ни портфельное управление, ни управление посредством обхода рабочих мест, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент — не обратили вспять процессы ухудшения конкурентных позиций многих компаний в различных странах. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач.

Когда мы обсуждали первую предпосылку для проведения реинжиниринга, сказали, что необходимо отказаться от принципа разделения труда. Но еще необходимо изменить сознание менеджеров, базирующееся на том, что менеджер принимает решения, разрабатывает стратегию фирмы, а всю черную работу выполняют руководители отделов и их подчиненные. Еще раз надо подчеркнуть, что только совместная работа, совместное сознание, ответственность за результаты и менеджеров и членов коллектива, вплоть до рабочих лежит в основе новых организационных принципов, нового подхода к бизнесу. Как сказал архитектор Миес ван дер Роэ, «Бога можно познать, вглядываясь в детали его учения». Ван дер Роэ имел в виду здания, но его суждение равным образом применимо и к управлению бизнесом.

3 Управление бизнесом в большинстве современных компаний строится по принципу: менеджер принимает решения и делегирует полномочия, в то время как ответственность несут руководители на местах, а рабочие сконцентрированы на выполнении конкретных операций.

Тезис реинжиниринга: организация – единое целое. Менеджер не только принимает решения, но и участвует в самих деловых операциях.

Реинжиниринг определяют как фундаментальное, радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений.

Здесь мы услышали слово «существенный».

Реинжиниринг не предполагает частичные или приростные улучшения, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Как же понять, что настало время проведения реинжиниринга?

Если показатели компании лишь на 10 % отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10 %, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

4 Реинжиниринг не предполагает частичные или приростные улучшения, он призван обеспечить общий мощный рост результативности.

Тезис реинжиниринга: если компания имеет не столь большие отклонения от намеченных, например, повышение себестоимости, снижение рентабельности производства и др. на 10%, то  такая компания нуждается не в радикальной перепроектировке бизнеса, в отдельных мероприятиях по улучшению данных показателей.

Следующая предпосылка реинжиниринга. Мы говорим – «перепроектировка бизнес-процессов». «Процессы» — являются самым важным понятием, однако они является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Хаммер и Чампи определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

5 В настоящее время основная часть бизнесменов не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Тезис реинжиниринга: «процессы» — являются самым важным понятием, на котором должно быть сосредоточено внимание руководителей.

Принципы реинжиниринга

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.