История и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Лидер, кроме того, предпринимает начальные усилия по реинжинирингу. Именно лидер назначает старших менеджеров хозяевами бизнес-процессов и возлагает на них ответственность за обеспечение прорывов в экономических результатах.

СОБСТВЕННИК ПРОЦЕССА

Собственником процесса, несущим ответственность за реинжиниринг определенного процесса, должен быть менеджер высшего звена, который обладает внутри компании необходимыми престижем, доверием и влиянием. И если работа лидера — всячески содействовать продвижению реинжиниринга как крупномасштабного мероприятия, то работа собственника процесса — добиться его осуществления на уровне отдельного процесса.

Собственниками процессов обычно являются лица, руководящие одной из функциональных областей, вовлеченных в процесс реинжиниринга.

Работа собственника процесса состоит не в том, чтобы проводить реинжиниринг, а в том, чтобы обеспечивать его осуществление. Собственник процесса должен собрать реинжиниринговую команду и делать все, что требуется, для того, чтобы дать ей возможность выполнить свою задачу. Он достает ресурсы, требующиеся команде, устраняет чинимые бюрократией препятствия и добивается кооперации с другими менеджерами, чьи функциональные группы вовлечены в процесс.

Кроме того, собственники процессов мотивируют свои команды, вдохновляют и консультируют их. Они действуют как критики, представители, контролеры и связники команд. Когда члены реинжиниринговой команды начинают генерировать идеи, причиняющие неудобства коллегам по организации, хозяева процессов их прикрывают, защищая от стрел, которыми другие будут осыпать их путь. Хозяева процессов отвлекают негодование на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на осуществлении реинжиниринга.

Работа собственника процесса не заканчивается с завершением реализации реинжинирингового проекта. В ориентированной на процессы компании именно процесс, а не функциональный или географический критерий будет лежать в основе организационной структуры, и потому каждый процесс будет и впредь нуждаться в собственнике, который следил бы за его экономическими результатами.

РЕИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМАНДА

Собственно работа по осуществлению реинжиниринга, являющаяся очень трудоемкой, и есть задача членов реинжиниринговой команды. Ее составляют люди, которые должны генерировать идеи и планы и от которых часто затем требуют превращения их в реальность.

Чтобы функционировать как команды, они должны быть небольшими — от 5 до 10 человек. Каждая команда будет включать в себя людей двух 1 типов: инсайдеров и аутсайдеров.

Определим инсайдеров как людей, которые в настоящее время работают в рамках процесса, подвергаемого реинжинирингу. Они приходят из различных функциональных сфер, вовлеченных в данный процесс. Они знают процесс или, по крайней мере, те его элементы, с которыми они сталкивались в своей работе.

Однако их знание процесса и того, как компания в настоящее время выполняет его, — палка о двух концах. Хорошее знание существующего процесса поможет команде обнаружить его пороки и установить источники проблем. Близость к нему может затруднить развитие новых и творческих взглядов на этот процесс.

Инсайдеры не смогут выйти за рамки существующего процесса, тем более они не будут ломать их. Чтобы понять, что должно быть изменено, команда нуждается в инсайдерах, однако, чтобы изменить это реально, команде необходим разрушительный элемент. Его роль выполняют аутсайдеры.

Сколько аутсайдеров должно входить в реинжиниринговую команду? Учитывая, что маленький спор может затянуться, достаточно соотношения два-три инсайдера на каждого аутсайдера.

Реинжиниринговые команды должны быть в значительной степени самоуправляемыми. Собственник процесса — их клиент, а не начальник, и системы оценки и вознаграждения работы команды должны использоваться в качестве главного критерия степени продвижения команды к цели. Более того, эффективность работы всей команды должна выступать в качестве единственного наиболее важного показателя достижений ее отдельных членов.

РУКОВОДЯЩИЙ КОМИТЕТ

Руководящий комитет не представляет собой обязательный элемент структуры управления реинжинирингом. Некоторые компании рекомендуют его использовать, другие обходятся без него. Руководящий комитет — это коллектив старших менеджеров, обычно включающий собственников процессов, но не ограничивающийся только ими, который планирует общеорганизационную стратегию реинжиниринга. Возглавлять данную группу должен лидер реинжиниринга.

На заседаниях руководящего комитета поднимаются комплексные проблемы, выходящие за пределы индивидуальных процессов и проектов. Данная группа, например, определяет приоритетность всех конкурирующих реинжиниринговых проектов и то, как ресурсы должны быть распределены между ними. Хозяева процессов и их команды обращаются в руководящий комитет за помощью, когда сталкиваются с проблемами, которые не могут решить сами. Члены комитета выслушивают конфликтующие стороны и разрешают споры между хозяевами процессов. Будучи отчасти Верховным судом, отчасти Обществом взаимопомощи, отчасти Палатой лордов, руководящий комитет может сделать многое, чтобы содействовать успеху крупной программы реинжиниринга компании.

«ЦАРЬ» РЕИНЖИНИРИНГА

Собственники процессов и их команды сосредотачивают усилия на своих специфических реинжиниринговых проектах. Кто в таком случае занимается активным управлением реинжиниринговьми мероприятиями как неким целым, агрегированием реинжиниринговых мероприятий во всей организации? Необходимой перспективой обладает лидер, однако у него нет времени на текущее управление реинжиниринговыми мероприятиями и ему необходима сильная аппаратная поддержка. Эту роль выполняет тот, кого мы называем «царем» реинжиниринга.

«Царь» реинжиниринга играет роль главы администрации лидера процесса реинжиниринга. В принципе он должен непосредственно подчиняться лидеру, однако мы наблюдали почти все вообразимые варианты подотчетности.

«Царь» выполняет две основные функции: во-первых, это оказание помощи и поддержка всех собственников индивидуальных процессов и реинжиниринговых команд и, во-вторых, координация всех осуществляемых реинжиниринговых действий. Первым визитом вновь назначенного собственника процесса должен быть визит к «царю» реинжиниринга, который знает, что необходимо делать, чтобы реинжиниринг реально осуществлялся. Как хранитель организационных технологий реинжиниринга «царь» должен владеть подходами к его осуществлению, он должен и может объяснить их тем, для кого задание реинжиниринга внове.

«Царь» может помочь в отборе инсайдеров для команды и может идентифицировать — или даже предоставить — необходимых аутсайдеров. «Царь», кроме того, будет консультировать новых собственников по вопросам и проблемам, с которыми они, вероятнее всего, столкнутся. «Царь» должен вступить на путь реинжиниринга раньше всех, чтобы новые путешественники не нашли его унылым и пугающим.

Своим бдительным оком «царь» следит за собственниками процессов и удерживает их на верном пути. «Царь» может созвать собственников процессов и урегулировать споры между ними. Когда собственникам процессов выполнения заказов и закупки материалов необходима координация, «царь» должен обеспечить ее.

«Царь» реинжиниринга также занимается развитием инфраструктуры для реинжиниринга, с тем чтобы каждый новый реинжиниринговый проект не казался подобным первому. Проверенные на деле технологии и группа опытных аутсайдеров — два пути, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из своего прошлого опыта. Однако есть и третий путь.

ТЕМА 3 ОСНОВНЫЕ ВАРИАНТЫ ПОСТРОЕНИЯ

НОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Вопросы:

1 Проект реинжиниринга: «Zero-approach».

2  Проекта реинжиниринга: «подход на основе решений».

3 Проект реинжиниринга: «детальный анализ».

Рассмотрим основные варианты построения новой бизнес-модели компании. Все подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным:

1 «Zero-approach» — разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта.

2 Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.

3 Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

Кратко назовем эти подходы так:

1 Zero-approach.

2 Подход на основе решений.

3 Детальный анализ.

Далее будем использовать соответствующие краткие названия подходов.

Выделим основные характеристические признаки и в соответствии с ними сравним три основных подхода к осуществлению реинжиниринга.

Характер модели:

1 С помощью Zero-approach может быть построена подлинно инновационная модель с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется (поскольку она так или иначе может повлиять на результат).

2 При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические особенности, в том числе особенности управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая модель работы компании, однако она оценивается исключительно с точки зрения существующих процессов принятия управленческих решений. Разработчиков не интересуют бизнес-процессы сами по себе — они рассматриваются исключительно в рамках их соотнесения с процессом принятия решений и влияния на него.

3 Использование детального анализа предполагает, что в процессе осуществления проекта используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново.

Особенности выбора объекта:

1 При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта.

2 Как ясно из самого названия, при подходе на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений.

3 При детальном анализе работа ведется с бизнес-процессами и их связями.

Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности:

1 На практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации.

2 Относительно короткие сроки осуществления проекта характерны и для подхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне.

3 К недостаткам детального анализа можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества  осуществляемого проекта.

Основное требование ко всем проектам — сроки реализации — должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки.

Проявление конфликта с персоналом :

1 Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен «под конкретное подразделение».

2 Подход на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц.

3 Подход детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели. Возможен учет интересов всех структурных подразделений компании.

Круг используемых технологий:

1 Zero-approach позволяет максимально полно задействовать все возможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта.

2 Подход на основе решений позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие технологии. Круг доступных технологий ограничивается сферой бизнеса экономического субъекта.

3 Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов.

Основные методы, используемые при построении новой модели бизнес-процессов:

1 Zero-approach: процессный подход, метод всеобщего управления качеством (используется при разработке устойчивой организационной структуры), реинжиниринг.

2 Подход на основе решений: системный подход, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, экономический анализ, реинжиниринг.

3 Метод детального анализа: финансовый анализ, экономический анализ, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, реинжиниринг.

Отрицательные моменты исследуемых подходов и пути их разрешения

В ходе сравнительного анализа рассматриваемых подходов к осуществлению реинжиниринга прежде всего остановимся на основных отрицательных моментах: