Влияние межличностной коммуникации на мотивацию в организации

   Теория Портера - Лоулера оперирует 5 переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

   Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности (способностей, характера) исполнителей, осознание своей роли в процессе труда обусловливают их усилия, а соответственно, и результаты. Последние влияют на реальное внутреннее (самоуважение, осознание своей компетентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение. В результате возникает удовлетворение (с учетом их справедливости), оказывающее влияние на эффективность работы в будущем.

   Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта.

   Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию.

   Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение.

В. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

   Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия имеющие позитивную направленность. Это, кроме того, облегчает привлечение персонала в организацию и его сохранение, управление издержками на оплату труда.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

   Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

   Наконец, наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем. Для этого используются штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы, создание атмосферы нетерпимости и т.п. Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

   К наказанию предъявляются следующие требования:

- применение к конкретному проступку, а не личности;

- учет специфики совершаемого действия и характера человека;

- своевременность и немедленное приведение в исполнение.

   Нельзя наказывать в состоянии возбуждения и возлагать ответственность за действия одного на весь коллектив.

   Важную роль играют не только форма, способ, но и режим подкрепления.

   Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина - минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

   Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а также ситуационных переменных.

   Каждый человек стремится к успеху и избежанию неудач и имеет соответственно мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избежания неудач (МН), которые стабильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Вероятность успеха (ВУ) и привлекательность успеха (ПУ) связаны формулой:

ПУ = 1 - ВУ

   Сила мотивации (МУ) в этом случае описывается выражением МУ = ВУ х ПУ.

Наибольшая ее величина достигается при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ х ПУ максимальны.

   Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

   Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на  запросы потребителей, поскольку  отпадает надобность обращаться  к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения  сотрудников трудом вследствие  выполнения более ответственной  работы;

3) дает возможность более  тесного общения с потребителями, стимулирующего предложения по  улучшению их обслуживания.

В то же время наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

 

Глава II. Исследование особенностей межличностных коммуникаций сотрудников

2.1.Описание групп испытуемых и методов исследования

 

   Выборка исследования представляет собой коллектив МДОУ №2 «комбинированного вида» г. Волоколамска. В количестве  9 человек возраст от 21до 58 лет, имеющие трудовой стаж от 2 до 40 лет. Количество испытуемых 9 человек из них 9 женщин.

   Использовались следующие методики:

1.Методика выявления «  Коммуникативных и организаторских  склонностей» (КОС-2)

   Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности. Умение чётко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу.

   Методика содержит  вопросы , на каждый из которых обследуемый должен дать ответ «да» или «нет». Ответы испытуемого строятся на основе самоанализа опыта своего поведения в той или иной ситуации. [17;581-583]

2.Методика диагностики  личности на мотивацию к успеху  Т. Элерса (приложение1)

Личностный опросник. Предназначен для диагностики, выделенной Хекхаузеном, мотивационной направленности личности на достижение успеха.

   Стимульный материал представляет собой 41 утверждение, на которые испытуемому необходимо дать один из 2 вариантов ответов «да» или «нет». Тест относится к моношкальным методикам. Степень выраженности мотивации к успеху оценивается количеством баллов, совпадающих с ключом.[17;626-629]

 

2.2.Анализ результатов  исследования

   Итак, со всеми сотрудниками было проведено тестирование по методам:

(КОС2), методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей, методика выявления личности на мотивацию к успеху Т. Элерса.

После проведения тестов были получены следующие результаты.

По методике теста «На мотивацию к успеху» Т. Элерса.

Из всех сотрудников ДОУ два человека имеют низкий уровень мотивации к успеху, что составляет  25%.

Этот испытуемый не стремится увлечься каким не будь делом, и не пытается достичь профессионального мастерства.

 Три  человек имеют среднюю оценку мотивации к успеху, что составляет  37%.

 Этим испытуемым  в таком случае необходимо несколько активизировать себя. Если они хотят быть преуспевающими, высококвалифицированными специалистами, испытуемые должны работайте над собой! Они должны вырабатывать в себе уверенность и целеустремленность.

Три сотрудника имеют  умерено высокий уровень мотивации к успеху что составляет 37%.

Эти личности характеризуются, как люди стремящиеся к успеху, при достаточно большой активности, упорстве они могут быть хорошими специалистами.

И у одного испытуемого (11%), это слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Замечено что люди с сильно выраженным стремлением к достижению успеха добиваются в жизни гораздо больше, чем люди у кого мотивация слабая или отсутствует.

Рис. 1. Диаграмма « на мотивацию к успеху»

Далее было проведено тестирование по исследованию коммуникационных  и организаторских склонностей по методике КОС-2

Обработка результатов показала что, у сотрудников выявлены различные уровни  коммуникативно - организаторских способностей.

И так один испытуемый набрал от 1-4 баллов.

 Он имеет коммуникативные склонности на уровне ниже среднего. Он не стремится к общению, предпочитает проводить время наедине с собой. В новом коллективе чувствуют себя скованно. Испытывают трудности в установлении контактов с людьми. Не отстаивают своего мнения, тяжело переживают обиды. Редко проявляют инициативу.

 Три испытуемый набрал  5-8 баллов  коммуникативные и организаторские склонности на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, предпочитают проводить время наедине с собой. В новой компании или коллективе чувствуют себя скованно. Испытывают трудности в установлении контактов с людьми. Не отстаивают своего мнения, тяжело переживают обиды. Редко проявляют инициативу, избегают принятия самостоятельных решений.

 Четыре испытуемых набрала  9-12 баллов  что, характерно среднему  уровню проявления коммуникативных  и организаторских склонностей. Они стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое. Однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Требуется дальнейшая воспитательная работа по формированию и развитию этих качеств личности.

Два испытуемых набрали 13-16 баллов, что показывает о высоком уровне коммуникативных и организаторских склонностей испытуемых. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, стремятся расширить круг своих знакомых, помогают близким и друзьям, проявляют инициативу в общении, способны принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях склонностей, что свидетельствует о сформированной потребности в коммуникативной и организаторской деятельности. Они быстро ориентируются в трудных ситуациях. Непринужденно ведут себя в новом коллективе. Принимают самостоятельные решения. Отстаивают свое мнение и добиваются принятия своих решений. Любят организовывать игры, различные мероприятия. Настойчивы ,одержимы в деятельности.

 От сюда вывод ,что из всех испытуемых очень низкий у одного сотрудника коммуникативных склонностей, что составляет 11%, у 3 по низкому уровню, что составляет 34% и 3 сотрудника имеют средний уровень коммуникативных склонностей 33%, у 2 сотрудников высокая  коммуникативная  склонность составляет 22%. А организаторские склонности из всех испытуемых один сотрудник имеет низкий уровень, что составляет 10% , семь сотрудников имеют средний уровень организаторских склонностей, что составляет 70% и два сотрудника  имеют высокий уровень организаторские склонности  20%, что и показано на  рис. 2.3.

Рис.2. 3. Диагностики коммуникативно-организаторских способностей.

 

 
Заключение

 

   Тем не менее, было  выявлено, что большая часть общения  работников в организации ведется  непосредственно в течение рабочего  дня, то есть прямо во время  работы. Для большинства работников  основным источником получения  информации являются беседы с  коллегами по работе. Достаточно  низко работники оценивают роль  стенной информации. Роль приказов  и распоряжений как источников  информации также невысока.

   Несмотря на большой  интерес работников к информации  о делах предприятия, его уровень  не является одинаковым для  всех и зависит от ряда факторов. В первую очередь он связан  с позицией рабочего относительно  участия в принятии решений, касающихся  производственной деятельности. Чем  выше уровень готовности рабочего  к участию в управленческих  решениях, тем в большей мере  его интересуют дела предприятия. Связь между данными переменными  прямая и определяется характером  отношения к участию в управленческих  решениях. Наибольший уровень интереса  к делам предприятия демонстрируют  работники, считающие для себя  важным участие в решении всех  вопросов, касающихся работы участка  и цеха.

   В немалой степени  интерес к положению дел на  предприятии зависит от отношения  рабочего к своей собственной  работе, взаимоотношений с коллегами  по работе и уровня идентификации  себя с делами предприятия  в целом. Между всеми перечисленными  факторами и уровнем интереса  к делам предприятия обнаружена  прямая устойчивая связь, в которой  интерес к делам предприятия  является следствием развития  индивидуального стремления работать  лучше, удовлетворенности отношениями  в рабочей группе и чувства  ответственности за работу предприятия  в целом.

  Таким образом, информация  о делах предприятия, доводимая  до работников, вызывает одинаковый  интерес не у всех из них, а только у активного меньшинства. Большинство работников получают  информацию из бесед с коллегами  по работе. В качестве обобщающего  субъективного индикатора социальных  процессов можно рассматривать  удовлетворенность работой на  предприятии в целом.

   К важным областям  коммуникативного взаимодействия  руководства компании с персоналом  относятся:

-«наем на работу (цель  коммуникации в этом случае - убедить  потенциального сотрудника в  достоинствах работы на данном  предприятии, а также получить  определенное представление о  новичке),