Влияние межличностной коммуникации на мотивацию в организации

группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;

основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);

до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5-7% людей;

с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;

женщины чаще, чем мужчины, останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются Г. Мурреем как вторичные).

   Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

   Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

   Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

  Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

1) сложно определить основную  группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать  их от окружающих;

2) автор не смог объяснить  причины перехода человека в  другую группу потребностей, что  не дает возможности прогнозировать  сбои в системе мотивации труда;

3) большинство положений  теории носит вероятностный характер  и ориентировано на чисто американский  менталитет, что приводит к большому  числу исключений из правил.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда была окончательно сформирована в 50-е годы XX в.

   Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

  Сущность теории заключается в следующих положениях:

- каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

- основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;

- лица с высокой потребностью в аффилиации, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений; они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;

- лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией; они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;

- лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей; они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.

   В практическом менеджменте теорию Д. Мак-Клелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

   Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

   Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 50-х годов XX в. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

   Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

- основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;

- перечень мотиваторов включат в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;

- ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

- мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

   В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

   Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других - нет);

множество исключений из правил, например, для лиц с высокой степенью индивидуализма многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируюется в мотиваторы.

Основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

   В современном менеджменте разработаны и другие, менее известные содержательные теории мотивации. К ним, в первую очередь, можно отнести модель СВР К. Алдерфера, который перегруппировал уровни потребностей по иерархии Г. Муррея в три категории: потребности существования, потребности во взаимоотношениях и потребности роста.

   Все содержательные теории мотивации имеют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д, Мак-Клелландом. Их основные различия заключаются в следующем:

Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и К. Алдерфер в отличие от А. Маслоу менее упрощенно подходили к очередности в удовлетворении потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных им положений, но обеспечивает их большую практическую эффективность;

Д. Мак-Клелланд в отличие от других авторов игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуумов, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены.

   Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.

   В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.

   В своей концепции Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

   При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением.

   Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности.

Если их ценность высока, то валентность положительна; если нет - отрицательна; при безразличном отношении к ним - нулевая.

   Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием.

   Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к той или иной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода), во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода), и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

   Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий, обусловлен:

- ценностью для индивидов того или иного вознаграждения, однозначностью связи его с результатами;

- четкостью постановки задачи, возможностью ее выполнить с помощью нормальных усилий;

- наличием необходимых условий труда, получением требуемых разъяснений;

- обладанием исполнителями достаточно высоким уровнем ожиданий первого и второго рода и неотрицательной валентностью второго рода, т.е. знанием, что от их усилий зависят определенные результаты, за которыми следует вознаграждение;

- обеспечением обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности теми вознаграждением.

   По сравнению с другими данная теория имеет комплексный характер и более реалистична.

   Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Лдамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, самое главное, с достижениями других людей.

   По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение,

при этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и прочие.

   Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой активности.

   Недовольный работник начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; при этом используются различные противоправные способы увеличения дохода, регулирование личной производительности (темпа и рациональности работы); переход в другое подразделение или увольнение.

   Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны, поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

   Кроме того, как показывает практика, позитивную роль играют: возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата.

   К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лак. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

   Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения.

   Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

   К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что люди, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работают с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.

  В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультированию по специальным вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно (в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней).

   В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами.