Типология конфликтных личностей

Несомненно, существуют «трудные»  люди, то есть такие, общение с которыми оказывается сложным и чревато конфликтами для большинства сталкивающихся с ними. Психологическая литература, в том числе популярная, изобилует описаниями различных «вредных» типов личности.

Наиболее явными из трудных  личностей являются грубые, резкие, открыто агрессивные люди. Важно  понимать причины грубого и агрессивного поведения. Ели человек демонстрирует  нетипичную для него агрессивную  реакцию, эмоциональный взрыв, то часто  достаточно бывает сделать перерыв  и дать ему прийти в себя. Но есть некоторые типы личностей, для которых  агрессия является привычным типом  поведения. Для выбора адекватного способа обращения с ними необходимо учитывать различия между этими типами.

Конфликтная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в  группе. Конфликтная личность склонна  к обострению ситуаций вокруг себя. Обычный человек тяжело переносит  состояние конфронтации, стремясь найти  выход из создавшегося положения. Человек  конфликтный переносит тяготы противостояния существенно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость системы  используемых критериев оценки других и излишняя категоричность в оценках. Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы («Не могу поступаться принципами!»). На фоне завышенной самооценки возникает  агрессивная неудовлетворенность  не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей  не позволяет сохранить объективность  и гибкость при объяснении поступков  окружающих, порождая конфликты².

 

3. Поведение менеджера  в общении с конфликтными личностями

конфликтный личность руководитель управление

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Действия руководителя при  разрешении конфликтов:

– Изучение причин возникновения  конфликта;

– Ограничение числа участников конфликта;

– Анализ конфликта;

– Разрешение конфликта.

Если в процессе анализа  конфликта руководитель не может  разобраться в его природе  и источнике, он может привлечь для  этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более  убедительно, чем мнение непосредственного  руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может  подозревать, что менеджер-арбитр в  определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять  сторону ее оппонента. И в такой  ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне  необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки  зрения в отношении конфликта:

· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации  только вред. В таком случае дело менеджера – устранить его  любым способом;

· сторонники второго подхода  считают, что конфликт – это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что  конфликт не только неизбежен, но необходим  и потенциально полезен. Например, это  может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой  из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура  преодоления конфликта. В связи  с этим способы управления конфликтами  разделяются на две группы: педагогические и административные.

Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административные: силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в  условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

· напористость, настойчивость  характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных  интересов, достижение собственных, часто  меркантильных целей;

· кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) – в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы – одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество – высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей  существует убеждение, что даже при  полной уверенности в своей правоте  лучше не «ввязываться» в конфликтную  ситуацию вообще или отступить, чем  вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом  решении, от правильности которого зависит  успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии  компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря  сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и  надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и  готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и разрешить его  приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший  вариант решения конфликтной ситуации

Главная задача менеджера  состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной  его стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92%; на фазе подъема  – в 46%, а на стадии «пик», когда  страсти накалились до предела, конфликты  практически не разрешаются или  разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем  периоде, он разрастается с новой  силой, так как в период спада  для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые  способы.

Развитие конфликта:

- Фаза начала;

- Фаза подъема;

- Спад конфликта.

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей  в условиях конфликта выделяют такие  типичные ошибки:

1) запаздывание в принятии  мер по собственно урегулированию  и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры  по уходу от конфликта или  его силовому "разрешению");

2) попытка "разрешить"  конфликт без выяснения его  истинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических  переговоров;

4) шаблонное применение  схем урегулирования конфликта  без учета его типа и особенностей  в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи  политической интриги разыгрывать  свою собственную карту с сиюминутной  выгодой и необратимыми негативными  социальными последствиями (не  только для общества в целом,  но рано или поздно – для  самого инициатора интриги)³.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом  начале – возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а  временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно  инициатору манипуляции, так как  затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

В современных теориях  конфликта принято под профилактикой  понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения  конфликта, бескризисный и быстрый  переход к политической фазе, а  далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она  предполагает их прогнозирование при  постоянном информационно-аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций в своей  организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее  воздействие на конфликт (сами условия  конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации  его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно  сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные  и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

 

 

Заключение

Анализ личностных аспектов конфликтного поведения показал, что  имеется немало внутренних условий  конфликтности личности. Часть из них носит внешний, ситуативный  характер, а значительная часть - внутренний, обусловленный индивидуальными  особенностями личности.

Но необходимо отметить, что конфликты в отношениях между  людьми возникают гораздо реже по причине конфликтности отдельных  личностей, чаще они возникают из-за несходства во взглядах, ценностях, непринятии каких-либо особенностей характера, мышления и т.д. Т.е. можно говорить об относительности  понятия «конфликтность личности», т.к. в общении с одними людьми конфликтный человек может быть инициатором конфликтов, а в общении  с другими этих конфликтов могло  бы и не быть.