Стратегии поведения в конфликте

- функциональные  нарушения в системе "руководства-подчинения", препятствующие достижению личных  целей, как руководителем, так  и подчиненным. 

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко  порождаются несоответствием поступков  человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или  другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе  отношений "руководства-подчинения", когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена, главным образом, плохим описанием во многих наших  учреждениях служебных функций  персонала. В результате, у людей  складывается превратное представление  о том, кто, за что отвечает и что  делает.

Исчерпывающего  списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к  причинам, только что названным, можно  добавить еще немало других, порожденных  организационной практикой. Например, для вертикального управленческого  среза организации: "Сотрудники штаба  фирмы осуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников  в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным  лишь в том случае, если он накопил  опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция, особенно в  таких компаниях, как "Форд мотор", при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность  в центральном аппарате фирмы. Человек  еще никакого практического опыта  в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все  делает неправильно. ".

Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в  организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие "климатические  возмущения".

Другая  группа причин межличностного конфликта -- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений.

Наиболее  яркий пример такого рода особенностей -- взаимные симпатии и антипатии  людей, ведущие к их совместимости  или несовместимости.

Казалось  бы, довольно безобидный фактор "симпатия - антипатия" касается не только двух или несколько большего числа  людей, но может иметь и более  серьезные последствия для всего  коллектива. Ведь нередко разного  рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой  именно этот принцип. В свою очередь  несправедливость в должностных  назначениях, как правило, имеет  следствием обострение межличностных  отношений.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной:

- неблагоприятная  психологическая атмосфера в  коллективе (она может быть вызвана  образованием противостоящих группировок,  культурными, эстетическими различиями  людей, действиями руководителя  и т. д.);

- плохая  психологическая коммуникация (т.  е. люди не понимают, не учитывают  намерения, состояния друг друга,  не считаются с потребностями  каждого).

Выделяют  еще одну причину конфликта, относящуюся  к разряду психологических. Речь идет вот о чем. В экологической  психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью  или группой определенного пространства и установление контроля над ним  и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

С проявлением  территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе  и на работе. Люди, входящие в ту или  иную рабочую группу, "обживают" определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха), и занятие  ее членами другой группы нередко  оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно так же каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, он без энтузиазма относится к  вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время  заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это  может вызвать раздражение.

И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся  в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются  в виду возможные личностные особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные  ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень  самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические  характеристики тоже не нейтральны в  этом вопросе. Так, по данным, для женщины  характерна тенденция к большей  частоте конфликтов, связанных с  их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины  больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с  самой трудовой деятельностью (организация  труда, определенность трудовых функций).

С увеличением  возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные  с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число  конфликтов, вызванных проблемами адаптации  работников в трудовом коллективе (нарушения  трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

Далее остановимся вот на каком очень  важном моменте. Мы нередко усматриваем  конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой  отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел.

В разработанной  схеме анализа межличностного конфликта  хорошо показано, что конфликт может  быть адекватно или неадекватно, или ложно понятым.

В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно. То есть стремление стороны  «А» к достижению некоторого желаемого  для нее состояния «С» объективно препятствует достижению стороной «В»  некоторого желаемого для нее  состояния «Д». И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что  структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящему.

Во  втором случае (неадекватность) конфликтная  ситуация существует реально и стороны  это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

 

                                       Разрешение конфликтов

                                           Конфликт в организации.

Современный человек постоянно  оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они

разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика

поведения в конфликте, как  правило, одна и та же. В мировой  конфликтологии

сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными

ситуациями, а также советов  и указаний по самоорганизации (само менеджменту)

в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа  овладения накопленным теорией  и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное

использование тренингов, участие  в деловых и ситуационных играх. И чем больше

человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее  будут его навыки, тем

увереннее он будет чувствовать  себя в самых непредвиденных конфликтных

инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время

для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно  приведет к потере

навыков.

Другой способ основан  на том, чтобы найти свой путь поведения  в конфликтной

ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав

эффективность выбранной  тактики, можно совершенствовать свою технологию,

опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и

внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом  этот способ

эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек  попадает,

меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Чаще всего интерес  к проблеме управлений конфликтом возникает  применительно к

трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению

исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по определению,

как в функциональном, так  и в дисфункциональном значении этого понятия.

Управленческая деятельность — это последовательное преодоление

рассогласований в процессе решения производственных задач, а  стиль управления

— это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и

линий поведения в возникающих  при этом конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной  стороны, он

вовлечен в дисфункциональные  конфликты, в какой-то мере навязанные данной

системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой

— он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в

управлении ошибок: в организации  фактор неопределенности. Действует  гораздо в

большей степени, чем в  иных подсистемах общественной жизни.

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

-       различия  в объемах социальных систем. В сравнении с обществом

организация более локальная  и простая система. Это позволяет  говорить о

больших по сравнению с  макро уровнем обозримости, управляемости, возможностях

прогнозирования конфликтных  ситуаций;

-       ролевая  структура организаций, выдвижение  на первый план

профессиональных качеств  и должностного положения, а также  определенная

«несвобода» исполнения своих  ролей. Соотношение роли и личных качеств

меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы

в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и  в снятом

виде. Эта «замаскированность»  делает их трудноуловимыми для руководителя (или

аналитика), однако недоучитывать  их недопустимо;

-       организация  — это «замкнутая община».  Локальность организации, четкое

ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность  позволяют

сравнить микроклимат  в ней с моральной атмосферой общины. Работник в

организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой  порукой»,

анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет

решающую роль не только в  моральном самочувствии, но и в  его карьере.

Кроме этого, в организационных  конфликтах четко проявляются две  особенности,

свойственные и другим конфликтам в обществе.

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных

коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя

мотивы конфликтов в надындивидуальные  ценности. Отчужденные таким образом

ценности получают самостоятельное  существование и довлеют затем  над

поведением индивидов  и локальных групп, превращая  конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется  в том, что структурные" образования

организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так

называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным

ориентациям, настроениям  и т. д. - Переплетение объективных  и субъективных

факторов затрудняет прогнозирование  конфликтных групп, делает эти группы

неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным  конфликтом в том, что на том или  ином

этапе развития организации  важнейшей задачей руководства  может стать

поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта  порождает самодовольство работающих, и особенно

управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в

организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что

люди, долгое время не знавшие  болезней, при первом серьезном недомогании

нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных

симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система

централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается  к

потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и  необходимы.

Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов  не сползал на

личностные, не переходил  во взаимное дискредитирование, не разрушал

формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение  организации создается с какой-то целью. Эти

цели часто оказываются  противоположными, конкурирующими, возникает

объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко

называется позиционным  конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он

объективно задан положением подразделений в организационной  структуре.

Исследователи отмечают несомненную  пользу такого конфликта. Позиционный

конфликт дает возможность  руководству более объективно оценивать  действия

подразделений, поскольку  те в противостоянии ищут более совершенные  доводы

своей состоятельности, разрабатывают  новые технологии. Другими словами,

позиционный конфликт создает  конструктивное напряжение, полезное для