Руководящая работа

Минцберг представил менеджера  как некий нервный центр для  отслеживания и распространения  информации, подчеркнул его информационную роль, что и стало его наиболее важным вкладом. Он также выделил  различные межличностные роли; главный  руководитель, лидер и посредник (связующее звено). Две другие роли связаны с межличностными взаимоотношениями: представитель организации и лицо, ведущее переговоры. Г. Минцберг подчеркнул, что менеджеры отдают предпочтение активным действиям: важное обобщение, если только забыть, что в его основе лежат наблюдения за деятельностью 5 американских исполнительных директоров.

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или  как профессию, которой можно  обучиться в стенах университета. Тогда как менеджмент — это  тончайшее искусство, овладеть которым  без опыта невозможно. Только с  опытом может прийти понимание бесконечных  нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные  знания в заданный контекст. Минцберг в одной из своих статей сравнил  менеджера с дирижером оркестра. Чтобы проверить эту метафору, он провел день с дирижером симфонического оркестра B.Tovey и пришел к определенным выводам. «Manager does not operate like an absolute ruler but practices instead what Mintzberg calls covert leadership. Covert leadership means managing with a sense of nuances, constraints, and limitations. When a manager like Tovey guides an organization, he leads without seeming to, without his people being fully aware of all that he is doing. That's because in this world of professionals, a leader is not completely powerless--but neither does he have absolute control over others. As knowledge work grows in importance, the way an orchestra conductor really operates may serve as a good model for managers in a wide range of businesses. For example, Mintzberg found that Tovey does a lot more hands-on work than one might expect. More like a first-line supervisor than a hands-off executive, he takes direct and personal charge of what is getting done. In dealing with his musicians, his focus is on inspiring them, not empowering them. Like other professionals, the musicians don't need to be empowered--they're already secure in what they know and can do--but they do need to be infused with energy for the tasks at hand. This is the role of the covert leader: to act quietly and unobtrusively in order to exact not obedience but inspired performance»

Следующий важный вклад в изучение управленческого поведения был  сделан Джоном Коттером (John Kotter, 1982). Его  исследование было шире анализа, проведенного Г. Минцбергом в 1973 г., так как охватывало работу 15 генеральных директоров различных  компаний и помимо документальных подтверждений, вопросников, наблюдений и многословных, обычно повторных интервью Дж. Коттер проводил опрос основных деловых  партнеров фирмы. Исследование также  включало анализ личностных характеристик  и биографических данных руководителей, а также анализ обстановки и окружения  компаний, в которых они работают. Дж. Коттер интересовался общими и  отличительными характеристиками 15 руководителей. Он пришел к очень важному выводу, что менеджеры работают в очень  специфических условиях, обстоятельствах, связанных с особенностями компании, и вряд ли они бы достигли должностей генеральных директоров при других обстоятельствах.

Дж. Коттер также предложил 2 новые  ключевые концепции для анализа  управленческого поведения: регламенты и сеть связей. Он утверждал, что  менеджеры составляют регламенты в  течение первых 6 месяцев года работы. Регламенты компонуются на основе слабо  связанных целей и планов. Для  их реализации менеджеры разрабатывали  сеть контактов с людьми, способными помочь их осуществить и имеющими время на то, чтобы сохранять эти  сети на необходимом уровне и, если надо, поддержать. Регламенты часто  охватывают более долгосрочные периоды, чем большинство формальных планов, при этом они содержат меньшее  количество информации и имеют большее  стратегическое значение. Так же как  и в случае анализа данных ежедневников, в этом исследовании было отмечено, что время работы генеральных директоров определяется краткими и несвязанными беседами, при этом почти все свое время они проводят с другими людьми. Так же как и Л. Р. Сэйлс, он подчеркнул важность взаимоотношений за пределами непосредственной иерархической цепочки. Как и предыдущие исследователи, Дж. Коттер собирался применить свои результаты для повышения эффективности работы генеральных директоров.

Многие авторы свято верили в  различие понятий лидерства и  менеджмента, в то время как другие использовали только первое, и с  пренебрежением относились ко второму. Дж. Коттер не принадлежит ни к тем, ни к другим: он пытается выявить, в  чем же его коллегам видится различие этих понятий, и собирает данные о  случаях, помогающих проиллюстрировать  практическое осуществление лидерства. Он приводит полученные им результаты в A Force for Change: How Leadership Differs From Management (“Направленная  на изменения сила: чем лидерство  отличается от менеджмента”) (1990) и  доказывает, что важными являются оба понятия, но современный бизнес в большей мере нуждается в  лидерстве. Некоторые из его аргументов можно встретить в его более  ранней книге, The Leadership Factor (“Фактор  лидерства”) (1990), в которой автор  идентифицирует четыре основных различия между менеджментом и лидерством. Первое заключается в подходе, который  он называет “созданием плана действий”  — концепции, которая впервые  использовалась в Mayors in Action и получила дальнейшее развитие в качестве основной темы в The General Managers. Менеджеры составляют план и бюджет на определенный временной  период, в то время как лидеры, по мнению многих современных авторов, разрабатывают видение будущего и стратегии его практической реализации. Второе различие он связывает  с “развитием человеческой схемы  осуществления плана действий”: менеджеры заботятся решением организационных и кадровых вопросов, а лидеры передают людям свое видение будущего. Третье различие заключается в подходе к осуществлению деятельности: менеджеры занимаются мониторингом результатов и решения проблем, а лидеры воодушевляют и вдохновляют людей, заряжая их энергией. Сторонники традиционных взглядов на менеджмент могут не согласиться с существованием такого различия, так как обеспечение мотивации к труду всегда было одной из функций менеджмента; однако суть этого различия заключается в воодушевлении и пробуждении энергии подчиненных, которые Дж. Коттер, подобно другим современным авторам, считал задачами лидеров. Четвертое различие связано с результатами деятельности: менеджмент обеспечивает определенную стабильность и порядок, а лидеры порождают перемены. Потребность фирмы в лидере зависит от глубины необходимых изменений и от сложности стоящих перед ней задач.

В работе The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World (“Новые правила: как добиться успеха в современном посткорпоративном  мире”) (1995) содержит практические выводы Дж. Коттера сделал по результатам  двадцатилетнего наблюдения за 115 выпускниками Гарварда, получившими степени магистров  делового администрирования (MBA) в 1974 г., и дополненного обследованием еще 85 руководителей фирм, большинство  из которых не имели степени магистра. Поскольку 93% от общего числа участников обследования составляли мужчины, вопросы  об успехах магистров-женщин и о  роли гендерного фактора в данном исследовании не рассматривались. Основные выводы, сделанные в этой работе Дж. Коттером, касаются путей развития карьеры и содержат подсказки  для тех, кто стремится к продвижению  по служебной лестнице.

Вопрос о совершенствовании  работы руководителя присутствует во всех книгах Дж. Коттера, так как  результаты его исследований всегда связываются с выводами об их практическом использовании для повышения эффективности функций управления и лидерства. Его вышедшая в 1985 г. работа Power and Influence: Beyond Formal Authority (“Власть и влияние: по ту сторону формальных полномочий”) основывалась на материалах курса лекций ученого об успешном влиянии на людей, который возник благодаря выводам из результатов более ранних исследований Дж. Коттера. В этой книге он исследовал изменяющуюся природу управленческой и профессиональной деятельности, внешние условия труда (отношения с подчиненными, начальниками и с людьми, находящимися вне командной цепочки), различные этапы карьеры и рассматривал применение каждого из этих факторов к решению проблем лидерства и персональной эффективности.

Развитие идей Джона Коттера  отличалось необычайной последовательностью: каждая его книга и каждый исследовательский  проект являлись логическим развитием результатов предыдущих работ.

После ранних работ по управленческому  поведению дальнейшее признание  его заслуг выражалось в присуждении  наград не за вклад в развитие академической  науки, а за книги для менеджеров-практиков  и за успехи в преподавательской  деятельности.

Изучение политики управления было отдельной областью исследований. Так, классическое исследование М. Далтона  «Men Who Manage» («Люди, которые управляют») представляет собой тот анализ аспекта  управленческого поведения, который  дает описание и объяснение, как  группа менеджеров среднего звена искажает информацию, получаемую из главного офиса, в зависимости от собственных  политических целей. Сегодня общепризнанно, что люди в организациях ведут  себя расчетливо. Они намеренно передают необъективную информацию, чтобы  выиграть спор, получить ресурсы и способствовать своей карьере, они также формируют союзы для достижения выгодных для них целей.

Менеджеры имеют больше возможностей для такого политиканского поведения, чем другие сотрудники и, согласно сделанному Дж. Хэнэуэй анализу, больше в этом нуждаются. Ее анализ напоминает об истинности положения о различиях между  деятельностью менеджеров, осуществляемой в интересах организации, и деятельностью  менеджеров, направленной на собственные  интересы. Конечно, такое различие часто  расплывчато. Менеджеры могут, например, предоставлять предвзятые аргументы  для принятия определенного решения, так как они верят, что это  решение в интересах организации. Но это также может быть мотивировано более эгоистичными причинами, например желанием разделаться со своим коллегой или быть замеченным высшим руководством.

Джон Габарро представляет яркий  пример исследования, в котором описываются  управленческие действия в течение  определенного времени. Он проводил лонгитюдное исследование деятельности 70 менеджеров высшего и среднего звена в течение 3,5 лет, начиная с первого дня их работы. Он пришел к выводу, что менеджеры за это время проходили 5 различных стадий, в которых чередуются познание и действие.

Он описал каждую из этих стадий. Первая из них — овладевание, продолжается от 3 до б месяцев; вторая — погружение, длится от 4 до 11 месяцев, и в течение  этой стадии менеджер производит некоторые  изменения; третья — преобразование, обычно это период интенсивных изменений, длящийся от 3 до 6 месяцев; четвертая  — закрепление, длится от 3 до 9 месяцев; и, наконец, усовершенствование. Видно, что продолжительность каждой стадии может быть совершенно разной, так  как существуют значительные индивидуальные различия. Используя концепцию Дж. Коттера, можно рассмотреть период преобразования — время, когда менеджер в достаточной степени осознает свою новую деятельность, чтобы определить измененный регламент, и когда он уже выработал необходимую поддерживающую сеть связей для их внедрения.

Практическое применение исследований

Большинство исследователей управленческого  поведения видят практическое применение своим работам в деле повышения  эффективности руководства, отбора и обучения менеджеров.

С. Карлсон подчеркивал важность понимания руководителями того, что  они делают, так как часто существует расхождение между их пониманием того, что они делают, и тем, что  они фактически делают. Он указывает  на различия между тем, что можно  намереваться сделать, например, когда исполнительный директор проводит много времени за пределами своей компании, и фактически зафиксированными результатами поведения, которые в той или иной степени подтверждают подозрения. Таким же образом С. Карлсон указывает на различие между руководителями, считающими, что им не хватает времени на самостоятельную работу или на обсуждение с подчиненными перспектив развития, и реальными знаниями, сколько времени было потрачено в течение последнего месяца.

С. Карлсон применил формулировку «административные патологии». Он имел в виду отклонения от общепризнанных, более эффективных процедур, а  также причины этих отклонений. Он предоставил примеры работ, перегруженных  детализацией и запросами, таких  как личные инспекционные поездки, которые руководители считают очень  важной функцией. С. Карлсон считал, что обнаружение им существования  таких патологий стало главным  полезным вкладом его исследования в подготовку руководителей. Он также  критиковал руководителей за наличие  у них «комплекса ежедневника», так что их работа была жестко связана с тем, что записано в их ежедневнике, записи в котором слишком часто предопределялись другими людьми. Если они действительно полагают, что их личные визиты важны, они будут отмечать в ежедневнике, что они должны их сделать.

Р. Стюарт подобным же образом установила, что менеджеры считали, что записи их времени в ежедневнике приносят им пользу. Простая операция фиксирования информации в ежедневнике позволяла  им отследить, как они работают, а  анализ регистрации времени часто  сильно удивлял их и приводил к  планированию изменений методов  работы. Она наглядно продемонстрировала различные виды ежедневников, которые  можно использовать для контроля своей работы, и виды вопросов, на которые полезно найти ответы. Она утверждала, что существует опасность  полного погружения в работу —  удовольствия от полной занятости, что  также сильно усложняет анализ результативности или эффективности работы,

Один из вопросов, которым интересовался  Д. Марплс и который и сегодня  представляет значительный интерес, заключался в том, что менеджеры практически  не могут контролировать причины  возникающих у них проблем, что  у них мало возможностей, чтобы  осознавать проблемы. Он убеждал, что  потребностью развития менеджеров является приобретение способности овладеть должным умением осознавать проблемы, не создавая при этом других.

Г. Минцберг предложил 10 показателей  эффективного управления. Его совет  состоял в том, чтобы уделять  внимание информации, передаваемой подчиненным. Он утверждал, что поверхностность  суждений из-за высокой степени разнообразия и краткости показателей была основным профессиональным источником опасности для руководителя. Опасность  заключалась в поверхностном  рассмотрении всех вопросов и в отсутствии у руководителей времени сконцентрироваться на тех проблемах, которые требуют значительного внимания.

Дж. Коттер определил состав работ  высшего руководства и настойчиво убеждал кадровиков и генеральных  директоров, желающих осуществить перемещение, что различные условия работы высшего руководства требуют  различных типов людей. При этом могут различаться как требуемые  знания, так и личностные качества необходимого сотрудника. Альтернатива, которую он предложил, состоит в  перепроектировании работы для того, чтобы она удовлетворяла характеристикам  потенциальных кандидатов. Некоторые  работы, особенно руководство крупными конгломератами, могут быть невероятно большими.