Руководство и лидерство

 

Таблица 7.4

Уровни психологического развития коллектива и форма управления

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого  поведения
Низкий уровень: не хотят  работать, не умеют работать (низкая квалификация, недобросовестные работники)	Авторитарное указывание: 1) четкие указания что  и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль  работы; 3) когда необходимо —  наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте  хорошие результаты работы.
Средний уровень: хотят работать, но еще не умеют (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны)	Популяризация: 1) указания, инструктаж в  популярной форме (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность  проявить самостоятельность); 2) регулярный контроль  работы; 3) уважительное, доброжелательное  отношение; 4) интенсивное общение  (оцениваются индивидуальные характеры,  выявляются общие интересы); 5) когда необходимо —  приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное  поведение, когда необходимо —  наказывайте.

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого  поведения
Хороший уровень: хотят и  умеют работать (имеют базовые  навыки и квалификацию, необходимые для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим	Участие в управлении: 1) проводите консультации  с сотрудниками по отдельным  проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу  подчиненных, высказывание ими  своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше  ответственности; 4) ограничивайте прямые  указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля  сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя  способ их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
Высокий уровень: хотят и  умеют работать творчески (экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	Передача полномочий: 1) ставьте проблему, проясняйте  цели и достигайте согласия  по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые  права, полномочия сотруднику  для самостоятельного решения  проблемы; 3) избегайте вмешательства  в дела; 4) самоуправление и самоконтроль  у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте  поддержку; 6) серьезно реагируйте  на просьбы.

В зависимости от того, что стоит в центра внимания руководителя — интересы дела или  забота о взаимоотношениях с людьми, можно построить «управленческую  матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), в которой  выделяется 5 типов руководителей (рис. 7.17).

 

 

Рис. 7.17. Управленческая матрица

 

Помимо этих руководителей  встречаются те, кто прежде всего  преследует свои интересы («карьерист», иногда «манипулятор»). Ради достижения собственных целей, карьеры ими  приносятся в жертву интересы дела или людей. Бывают и такие руководители («бюрократ»), в центре внимания которых  — официальная субординация, инструкции и предписания (ради их соблюдения могут  ущемляться интересы людей, дела и даже собственные интересы).

 

В зависимости от особенностей мыслительной, интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

♦ консервативно-интуитивный;

♦ консервативно-аналитический;

♦ новаторско-иитуитивный;

♦ новаторско-аналитический.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать, насколько реалистичны и перспективны идеи, быстрое принятие решений и практическое воплощение новаций, терпимость к неудачам, широкое обозрение ситуации, умение работать с людьми, не вдаваясь при этом в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный стиль (соучастие), которому свойственны следующие черты:

1. Регулярные совещания  руководителя с подчиненными.

2. Открытость в отношениях  между руководителем и подчиненными.

3. Вовлеченность подчиненных  в разработку и принятие организационных  решений.

4. Делегирование подчиненным  ряда полномочий, прав.

5. Участие рядовых работников  как в планировании, так и в  осуществлении организационных  изменений.

6. Создание особых групповых  структур, наделенных правом самостоятельного  принятия решений («группы контроля  качества»),

7. Предоставление работнику  возможности автономно (от других  членов организации) разрабатывать  проблемы, новые идеи.

Такой стиль применим, если:

♦ руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

♦ подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

♦ задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма при исполнении, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль  целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных  организациях.

Вероятностная модель эффективности  руководства (Ф. Фидлер) связана со степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Ситуация зависит от таких  параметров, как:

♦ степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

♦ величина власти руководителя (его возможность контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);

♦ структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным  шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о степени осуществляемого  руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о той мере, в какой  он владеет ситуацией группового функционирования.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях  с высоким или низким СК — крайне благоприятных или неблагоприятных  для него. Руководитель с демократически-коллегиальным  стилем наиболее эффективен в ситуациях  с умеренным СК (рис. 7.18).

 

Рис. 7.18. Графическое  отображение эффективности руководства (Ф. Фидлер)

 

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов управления:

♦ доминирование: утверждение своей позиции любой ценой;

♦ уступчивость: сглаживание конфликта;

♦ компромисс: позиционный торг («я тебе уступлю, ты — мне»);

♦ сотрудничество: создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;

♦ избегание конфликта (уйти из ситуации, «закрыть на все глаза», сделать вид, что ничего не происходит).

Наиболее эффективным, хотя и труднореализуемым, стилем поведения  руководителя в конфликтной ситуации является стиль сотрудничество. Крайне неблагоприятными — «избегание», «доминирование», «уступчивость», а «компромисс» позволяет достичь лишь временного разрешения конфликта, который в дальнейшем способен проявиться вновь.

 

Рис. 7.19. Типы поведения  в конфликтных ситуациях

 

Критерием эффективности  руководства является степень авторитета руководителя. Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Должностной авторитет руководителя — это не более 65% влияния на подчиненных, стопроцентную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального.

Моральный авторитет зависит  от нравственных качеств руководителя. Функциональный определяется:

♦ компетентностью руководителя;

♦ его деловыми качествами;

♦ его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет  приводит, как правило, к потере влияния  руководителя на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной его агрессивную  реакцию, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

 

 

Содержание рекферата

I Введение

II Лидерство и руководство, как  социально-психологическое явление

1. Что такое лидер и лидерство

2. Качества, присущие лидеру

3. Окружение лидера

4. Функции лидера

5. Лидерство и современность

6. Лидер или руководитель

7. Стили управления руководителя

8. Типы руководителей

9. Критерии эффективности руководства

III Литература

 

IВведение

При характеристике динамических процессов  в малых группах, естественно, возникает  вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунок деятельности по управлению группой?Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции.Когда проблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководства группой. Поэтому крайне важно сделать прежде всего терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель».

Руководство и лидерство, как социально-психологическое  явление.

1. Что такое лидер и лидерство.

Лидер — это личность, за которой  все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные  решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается“снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе,острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела,сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства,способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания(лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может  стать только тот человек,кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем,задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа —таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в  школьных, студенческих группах,досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на  производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства  (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь  между судьбой лидера бытового,лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями  в состоянии быстро и правильно  оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических  качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к  своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание  его высоких достоинств,заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия  лидеров на массу зависит от свойств  последователей. Лидер находится  в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа,имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны,соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.