Психологические особенности рабочей группы

Интересную классификацию  предложил российский ученый В. М. Шепень: коллективисты – общительные работники, активно поддерживающие общественные начинания; индивидуалисты – тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности; претензионисты – работники, которым присущи тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания; подражатели – сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные – слабовольные работники, не проявляющие инициативы; изолированные – работники с несносным характером.

1.6. Проблема лидерства

 

Помимо воли администрации  в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех - семи человек.

Важнейшим признаком  неформальной группы является наличие  общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы и во-вторых не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными.

Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации  деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

Любой неформальный лидер  обладает личностным притяжением, которое  проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в  узком смысле слова) и ситуативный  лидер.

Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Так, исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя – вожака:

1. физические качества – активный, энергичный, здоровый, сильный;
2. личностные качества – приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
3. интеллектуальные качества – ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
4. способности – контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером (“делай, как я”). Как правило, его влиянием распространяется только на часть членов неформальной группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.

Лидеры есть в любом  коллективе и заслуживают особого  внимания, так как именно они активно  влияют на морально-психологический климат в коллективе. Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократичных и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров.

 

1.7. Роль руководителя в становлении коллектива

 

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
• “зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например, тредовой дисциплине;
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
• постоянно проповедует свои замыслы;
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
• увлекается бумагочетством;
• малодостиупен тарриториально и во времени;
• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений  с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к  своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что “сильный никогда не унижает” и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа “лентяй”, “бездельник”, “тупица” и т.д.

Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей  – стремление стать “своим”  среди подчиненных. Лучше все  же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неефективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников  важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

 

Глава 2. Психологические особенности реализации функции организации

2.1. Сущность  функции организации

 

Сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для самостоятельной деятельности.

В процессе управления выделяют три достаточно самостоятельных  этапа, где первые соответствуют  по содержанию функции организации. Эти фазы обозначены следующим образом:

1. Инициация. Эта фаза  протекает от первого замысла  организации с переходом к  реальному формированию аппарата  организации. При том осуществляются  установление задачи организации,  определение способов её решения.

2. Ординация, которая  имеет место от начала формирования организации до начала её функционирования и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обеспечение стимуляции исполнителей.

3. Администрация, т.е.  текущее руководство деятельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержание распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

По Кунцу организационный  процесс имеет следующие этапы:

1. Установление целей  предприятия.

2. Формулирование производных  целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация  видов деятельностей, необходимых  для их осуществления.

4. Группировка видов  деятельностей, исходя из максимального  использования имеющихся материальных  и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для её продуктивной работы.

6. Горизонтальная и  вертикальная увязка этих групп  через должностные связи и  систему информационного обеспечения.

Выполнение полного  цикла создания организационных  структур чаще встречается при создании новых предприятий или организаций. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.

В настоящем разделе  рассмотрим психологические эффекты, которые проистекают не столько за счёт включённости субъекта деятельности в ту или иную организационную структуру, сколько за счёт необходимости реализации полномочий по их созданию.

Можно выделить три группы психологических эффектов, необходимых  в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организации.

Особое место среди  них занимают те, что связаны с  неадекватной реализацией нормативно закреплённых её способов, в первую очередь организационно-стабилизирующих  методов.

2.2. Регламентирование,  нормирование, инструктирование как методы реализации организационной функции

 

Психологические эффекты  предназначены для создания организационной  основы совместной деятельности. Посредством  этих методов осуществляется распределение  функций, обязанностей, ответственности. Полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включают в себя: регламентирование, нормирование, инструктирование.

 

1. Регламентирование  – это закрепление функций  или работ за определёнными  исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в ставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

2. Нормирование - установление  нормативов выполнения работ,  допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт.

3. Инструктирование –  ознакомление с обстоятельствами  выполнения работ, разъяснением  норм, условий реализации нормативных  актов.

Нарушение деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключаются в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной  основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности обесцениванием воздействия. Снижением мотивации собственной активности персонала, его перегрузкой.

2.3. Влияние  организационных факторов на  реализацию функции организации

 

Организационные структуры  большинства наших учреждений очень  жёстки, что оказывается в противоречии как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становится препятствием в реализации их собственных целей как отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности  изменить формально существующую оргструктуру заставляет руководителя за счёт перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение  дел свидетельствует о том, что  в организации отсутствуют полноценные условия для реализации одной из основных управленческих функций.

Чтобы осуществление  функции организации имело смысл  для субъекта деятельности необходимы следующие условия:

1. на основе реализации  функции планирования ставятся  поддающиеся проверке цели;

2. даётся чёткое определение  основных обязанностей или области  деятельности;

3. существует определённая  свобода действий и полномочий;

4.  существует полноценное  информирование.

Чрезмерная жёсткость  оргструктур чаще всего препятствует реализации условия 3.