Мотивация трудовой деятельности

     Во   всех   случаях   наиболее   эффективной   формой   контактов   с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратиться в отрицательное.

     Важно стремиться к тому, чтобы использование  отрицательного подкрепления было максимально  мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

     Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет  сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь  же правильно и обратное: чем быстрее  награждение за успешный труд, тем  эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

     Размер  штрафа за конкретные проступки, как  правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок. 

     2.3 Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала

     В настоящее время организация  эффективной системы мотивации  труда персонала является одной  из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются¹³:  высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак); халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; слабая перспектива карьерного роста; неудовлетворительный морально-психологический климат; недостаточное оснащение рабочих мест; недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; неналаженность системы стимулирования труда и многие другие.

     Современным ответом на комплексное решение  этих проблем служит внедрение систем участия. Наиболее распространены сегодня такие системы участия работников в прибыли организации, как система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар¹⁴.

      Система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности – ничтожна.

      Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Эта система применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

      Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив – количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

      Если  фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

      На  практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли  в соответствии с конкретными  условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

     Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

     Между тем, жизнь не стоит на месте  и  «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает»¹⁵. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования.

     Многие  современные исследователи утверждают, что сегодня в России наблюдается  кризис трудовой мотивации. Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют  инициативность и предприимчивость. Административно-командная система опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальный статус с достижениями в труде. Для эффективно функционирующей экономики необходим иной тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы. Такой работник стремится к повышению квалификации, так как именно с ней связывает свои возможности в труде. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В рамках прежнего хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора различных вариантов трудового поведения, шансы на процветание людей этого типа минимальны, их деятельность чаще всего либо ограничивается, либо подавляется. Для развития трудовой активности, прежде всего, необходимо устранить неэквивалентность отношений между работником и обществом, которая практически не изменилась с переходом на новые условия хозяйствования.

     Формирование  и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько  надежд, скорее всего ориентирует  работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать не способен, отношения к труду не изменит. Можно   предположить,   что   экономическая   самостоятельность   трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их более значимой для работников части – оплате труда.

     Кроме того, существенным пороком действующей системы стимулирования можно считать ее ориентированность на закрепление работника за определенным рабочим местом. Сегодняшний мировой уровень производства предполагает высокую степень социальной и профессиональной мобильности работника. Преувеличенное значение стажа работы на одном предприятии стимулирует умеренную производительную деятельность без существенных отклонений от средних величин, снимая необходимость повышения квалификации, чем культивируются застойные явления в производстве.

     Ускорить  процессы мобильности можно, сняв экономические  узы, привязывающие человека к рабочему месту: зависимость оплаты и пенсии от стажа работы на одном месте, обязательную отработку определенного срока  при увольнении по собственному желанию, зависимость получения бытовых благ не столько от качества работы, сколько от отработанного на данном предприятии срока.

     На  наш взгляд, все охарактеризованные формы и методы можно применять, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым они применяются, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод воздействия. Необходимо учитывать, что  структура потребностей работников в нашем обществе, в силу  переходного состояния общества, имеет особенностью, с одной стороны, неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время, с другой стороны, способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо в силу привычки. Поэтому, применяя какие-либо методы стимулирования, основанные как на содержательных, так и на процессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива¹⁶. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.

     Мотивация работников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, так  как обусловливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно, только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в  современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом возрастает, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

     На  нынешнем этапе развития экономики  для эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с  помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения – задача мотивационного менеджмента.

     Мотив поведения – это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также  субъективное понимание цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать  определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

     Формирование  мотива поведения – процесс мотивации  – является сложным психологическим  процессом.

     Как и любой элемент системы управления персоналом, стимулирование труда работников связано с их деловой оценкой.

     Деловая оценка работников представляет собой  процедуру, проводимую с целью выявления  степени соответствия личных качеств  работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

     Оценка  персонала включает: оценку потенциала работника, оценку индивидуального  вклада и аттестацию кадров. На оценке результатов труда строятся системы  стимулирования труда.