Методы командной работы

Положительные качества:

• умение налаживать сотрудничество, культурные межличностные взаимоотношения;
• готовность оказать помощь окружающим.

Негативные качества:

• подверженность влиянию симпатий и антипатий;
• чрезмерно личностный подход при выработке организационных решений.

Представители этого типа: Есенин, Гексли, Достоевский, Гамлет.

 

«ПОЖАРНИК»

Ценности: интерес, риск, решение проблем, конкретность, изменения, динамичность, развитие, инновации.

Руководители этого  типа в стабильной среде «загнивают». Напротив, проблемы, форс-мажор – это их стихия. Они в курсе всего, знают, «где что лежит» и что делается в их организации. Удовлетворение от удачно найденного выхода из трудной ситуации – большая моральная награда для «пожарника». Нередко люди такого типа создают бизнес в необычных областях (например, экстремальный туризм), или с возможностью смены предмета деятельности (сегодня фирма может заниматься компьютерами, завтра - продуктами питания) и пр. Они являются спонтанными противниками точки зрения, что «лучшее – враг хорошего» - могут начать реорганизацию в компании без видимых на то бизнес оснований, только чтобы «не стоять на месте», чтобы «двигаться вперед».

Сотрудник «Пожарник» – это реалист, практик, доверяющий опыту. Хорошо чувствует настоящее, окружающую среду, нарастающее напряжение в отношениях. Обладает посредническим талантом, способен тактично вмешиваться в конфликтные ситуации и предупреждать их.

Стремление к свободе – жизненное кредо «Пожарника». Они любят действие, получают удовольствие от самого процесса деятельности. Питают определенную неприязнь к высоким теориям и абстрактным рассуждениям, считая их проявлениями схоластики. Не любят связываться с планами и обязательствами, нередко нарушая нормы регламентации и сроки выполнения заданий. Тем самым «Пожарники» порождают определенное недовольство со стороны представителей типа «Стабилизатор». Однако в обсуждении насущных проблем организации принимают активное участие, докапываются до самых слабых мест, предлагая идеи и способы устранения недостатков, пути рационального изменения организации.

В личной жизни «Пожарники»  живут «здесь и сейчас», не особенно ориентируясь на конечный результат. Род занятий «Пожарников» нередко связан с определенным риском. Это может быть вождение гоночного автомобиля, реактивного самолета, монтаж высоковольтных электрических линий, виртуозное исполнение различных трюков (каскадеры) и т.п. Согласно Д. Кейрси, среди населения США «Пожарники», так же как и «Стабилизаторы», составляют 38%.

Положительные качества:

• практичность и находчивость;
• способность к принятию рациональных решений в сложной обстановке, в кризисных ситуациях.

Негативные качества:

• неприязнь к высоким теориям и абстрактным рассуждениям;
• нежелание связывать себя обязательствами, конкретными сроками выполнения заданий.

Представители этого типа: Дюма, Жан Габен, Наполеон, Г. Жуков. 

«СТАБИЛИЗАТОР» 

Ценности:  ясность, четкость, упорядоченность, стабильность.

Руководитель – «стабилизатор» прекрасно чувствует себя в стабильной бизнес и организационной среде. Стремится к тому, чтобы все  процессы были прописаны в форме  четких, разработанных до мелочей  процедур, была четкая система соподчинения, каждый сотрудник работал в рамках своей компетенции и т.п. В организации «стабилизатора», как правило, прекрасно организовано движение информации, отчетность, документооборот.

Нестабильность, ситуации форс-мажора некомфортны для «стабилизатора». Его реакция на такие обстоятельства – попытка восстановить стабильность системы путем «переписывания» процедур, что нередко ведет к потере времени. Бизнес и организационные решения часто принимаются в пользу стабильности, даже в ущерб прибыльности.

Сотрудники «стабилизаторы» - хорошие организаторы, обладают высоким чувством ответственности, поддерживают иерархические отношения в организации, где  им приходится работать. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок. Питают слабость к составлению инструкции, наставлений, регламентов, расписаний и правил, строго контролируют точность их выполнения. «Стабилизаторы» незаменимы в работе, требующей высокой точности и сосредоточенности. Могут одинаково успешно работать и в роли руководителя, и в роли подчиненного. В Эзоповой басне о Стрекозе и Муравье Муравей принадлежит к этому типу.

«Стабилизаторы» составляют примерно 38% населения США.

Положительные качества:

• высокое чувство долга и ответственности перед организацией
• решительность и настойчивость в выполнении намеченных планов.

Негативные качества:

• жесткость;
• узость взглядов в отношении инструкций и правил (излишний педантизм);
• некоторая ригидность в отношении к изменениям организации; 
• снижение активности в условиях дефицита информации.

Представители этого типа — Драйзер, М. Горький, Гюго, Штирлиц.

В крупных государственных  организациях в советское время  до 70-80% руководителей высшего и  среднего звена являлись людьми, относящимися к типу SJ (Стабилизатор), в то время как NF (Коммуникатор) в этих организациях были считанные единицы. В лучшем случае они вытеснялись в профком, партбюро или совет трудовых коллективов (СТК), с их ориентацией на человеческие отношения, на заботы людей. Таким образом, в государственных организациях чаще всего оказывались люди, наиболее склонные к регламентациям, наставлениям и правилам, то есть люди, противостоящие изменениям организации.

На Западе до 2/3 руководителей  высшего и среднего звена — люди NT (Стратеги) и NF (Коммуникаторы). В условиях серьезной конкуренции это вполне оправданно и диктуется соображениями выживаемости: «Не выживает тот, кто не меняется, и кто не видит изменений».

Теория  Мередит Белбина

Исполнитель (И)

Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде - организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.

Председатель (или Координатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу команды и использование  ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя - это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя - принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды.

Формирователь (Ф)

Это другой, более умело  управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят. Стиль руководства Формирователя - оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор  идей) (М)

Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя - привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь  ресурсов) (Р)

Это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль Исследователя ресурсов - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Оценщик (О)

Оценщик объективен при  анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика - объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Им может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Коллективист (К)

Коллективист играет ориентированную  на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста - поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий  работу) (Д)

Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда  возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик  хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика - настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки.

Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный Белбиным, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды – от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде – это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует  обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

 

 

1.5. Управление командой

1.5.1. Особенности  лидера

Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем.

Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Итак, лидерство – это неотъемлемый элемент современной системы управления и более того, лидерство – «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство – компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства – жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе – происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля: текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, так же отражается на финансовом состоянии. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе».

И еще несколько слов о лидерстве:

• Начальник командует людьми, лидер учит их;
• Начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю;
• Начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление;
• Начальник говорит «я», лидер говорит «мы»;
• Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.

1.5.2. Методы  и принципы принятия управленческих  решений в команде.

1. Консенсус

 

Достижение консенсуса – это  одно из важнейших умений при принятии эффективных решений. Это умение, объединенное с принципом уважения к людям, позволяет расти сильным командам.

Принятие решения через консенсус  – это метод решения группы задач и обсуждения спорных вопросов, в которых все стороны активно  участвуют. Объединяются знание и опыт всех участников. Идеи всех членов группы собираются в одно общее решение, таким образом, позволяя нескольким членам работать вместе над общей проблемой. Каждый член группы должен поддержать какое-либо окончательное решение.

Решения, найденные через консенсус, более сложны и требуют времени. Фокус находится на «проблеме», а не на «защите» какой-либо точки зрения, таким образом, обеспечивая и качество, и само принятия решения. Качество решений, принятых через консенсус, обычно выше, чем качество решений, достигнутых путем многоступенчатого голосования, путем убеждения большинства меньшинством или путем компромисса. Принятие решения и его претворение в жизнь теми, кто участвовал в его разработке, обычно быстрее при достижении консенсуса.